从偶然到必然华为研发投资与管理实践

标签与关键词

标签: #企业管理 #研发投资 #技术创新 #流程优化 #产品管理
关键词: 华为,IPD,研发管理,创新,投资组合

基本信息

评分: 7.5
作者: 夏忠毅
出版社: 清华大学出版社
副标题: 华为研发投资与管理实践
出版年: 2019-8-1
页数: 288
定价: 69.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787302534433
来源豆瓣

阅读目的

粗读

作者

书本未指明具体作者，根据出版信息来自清华大学出版社。

背景

写作背景着眼于华为公司如何通过良好的研发投资与管理实践，逐步进入世界100强。本书于2019年8月1日出版，书写时华为已是行业翘楚，并面临市场的激烈竞争。

动机

作者希望分享华为在研发投资和管理实践方面的经验，为其他企业提供成功的参考模式。

其他

['正面评价：华为的成功被描述为系统化管理的结果，强调流程和质量管理的重要性。', '负面评价：书中内容被批评为广而不深，仅仅是浅尝辄止，未能全面深入地探讨每一个主题。', '相关评论指出，华为的IPD（集成产品开发）被详细分析，提供组织敏捷性的见解。', '部分读者认为本书适合从事科技产业的管理者与相关从业者，提供实用的管理建议。']

中心

本书全面分析和总结了华为在研发投资与管理实践过程中的经验与方法，集中探讨如何通过系统化的管理模式实现从偶然到必然的成功。重点介绍了IPD(集成产品开发)对企业研发效率和质量的提升，以及其在市场导向、跨部门协作、架构设计和创新管理中的应用，意图为其他企业提供一套可学习和借鉴的成功经验。

结构

全书结构清晰，各章节间逻辑连贯。从对IPD引入背景的阐述开始，到IPD对研发管理的价值，再到各个领域的具体实践和流程管理，书中通过详细的章节目录展示了华为的管理经验。每章内涵盖具体的主题，如投资组合管理、结构化流程、创新与技术开发、产品数据管理等，通过多个层面的实战案例和方法论展示华为的管理创新和持续改进之道。书中还加入了对变革的实施、质量管理以及成本优化的讨论，以形成针对性和指导性的内容框架。

总结

这本书提供了对华为研发投资与管理的深刻洞察，解释了其一步步从偶然成功到必然成功的转变路径。通过自下而上的管理实践、跨部门的协作模式、创新驱动的研发技术等，引导企业在激烈市场竞争中取胜。书中的理念和策略不仅适用于科技企业，也为其他行业提供了管理模式的参考，是一部实践性与理论性兼备的管理工具书。

价值

本书值得一读，尤其是对于企业管理者、研发人员和关注企业管理模式的从业者来说。读者不仅能了解华为作为全球领先企业的成功秘诀，还能从中获得关于流程管理、研发投资和创新思维等多方面的指导和启发。实用的案例分析和具体的管理建议，使得该书成为一本既具深度又可操作的管理指南，帮助读者在专业上有所提升。

字数

217923

精读

封面

字数：5731，页码：1, 14
研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。
IPD的本质是从机会到商业变现。
任正非指出：
- 研究和开发的成功依赖于管理实践。
本书为《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》，由夏忠毅编著。
出版社为清华大学出版社，定价：69.00元。
ISBN：978-7-302-53443-3。
本书的副标题强调了华为的研发投资与管理实践。
出版信息：
- 出版日期：2019年8月。
- 责任编辑：刘志彬。
- 封面设计：李召霞。
- 责任校对：王荣静。
- 印刷者：三河市铭诚印务有限公司。
序言内容：
- 市场对华为研发投资与管理实践的关注日益增加。
- 华为员工缺乏了解华为研发投资与管理的有效途径。
- 编写此书旨在真实地介绍华为研发，帮助社会和员工理解。
成功并不是未来的向导，华为在研发变革的过程中：
- 从机会和变革想法开始，到变革的执行和优化。
- IPD流程与管理体系逐步完善。
未来的发展中：
- 创新和技术驱动将发挥越来越重要的作用。
- 华为将实现从不可能到可能的转变。
徐直军（华为投资控股有限公司副董事长）指出华为研发的变化与成功是可以复制的，强调不断变革与优化的必要性。

第1章 IPD的价值

字数：0，页码：15, 14

1.1 引入IPD的背景

字数：0，页码：15, 14

1.1.1 华为的追求是成为世界级领先企业

字数：381，页码：15, 15
引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。随
着华为业务的发展，华为客观、主观上都必须努力改进管理。为了实现华为成为世界
领先企业的追求，学习和引进业界最佳的管理体系是华为一直坚持的变革方针。实施
IPD变革并持续不断实践、优化使华为建立了一套适合华为的，能制度化、持续稳定
交付高质量产品的研发管理体系。这不仅获得了国际市场的准入认可，更重要的是在
产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，可以开发出满足客户要求，有质量保障
的产品。这套体系强调产品规划和开发基于客户需求导向，保证了投资和研发始终做
正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。开发从仅仅是研发部门的事，
转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足
客户需求且有市场竞争力的产品。经过二十年的发展证明，华为的成功不是偶然的。

1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理

字数：516，页码：16, 16
华为于1987年创立，最初代理销售用户交换机
- 研发成功万门C&C08数字程控交换机于1995年
- 1995年销售额为14亿元，1998年达到89亿元
- 员工人数由1995年的1200人增长至1998年的9000人
任正非于1994年预言华为将占全球通信行业的三分之一
1996年提上议事日程的华为公司基本法于1998年3月23日通过
- 基本法包含对华为未来的追求与愿景
- 成为世界级领先企业为华为的“第二次创业”内在动力

1.1.3 全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功

字数：905，页码：17, 17
华为在1998年的市场表现：
- 传统交换机市场份额22%
- 接人网市场份额超过50%
- 智能网和接人服务器市场份额超过30%
- 光网络产品市场份额10%
存在的管理短板：
- 毛利率逐年下降
- 与客户需求的差距加大
- 产品开发周期为业界最佳的两倍以上
- 研发资金支持的产品被取消
- 新产品收入占比未提高
迫切需要变革以改善研发开发模式和方法
通信产品复杂需协同开发，华为移动产品曾有超过3000人开发
WTO临近，国内市场将面临国际竞争，华为需作为先锋应对挑战

1.1.4 IPD是业界最佳产品开发管理方法

字数：902，页码：18, 18
华为需改变管理方法以应对竞争
- 任正非于1999年的IPD动员大会提出变革需求
- 企业管理是生存基础，规模与管理需平衡
学习先进企业管理以推动研发
- 任正非访问美国多家公司的管理经验
- IBM的管理方法对华为影响深远
- 华为团队缺乏高科技管理经验，需向大公司学习以减少错误与成本

1.2 IPD变革给华为带来的价值

字数：937，页码：19, 19
20世纪80年代，IBM盈利顶峰，90年代初遇财政危机，亏损80亿美元。
为扭转局面，IBM聘请外行郭土纳，采用IPD方法进行产品开发模式变革。
- 经过5年，成功缩短产品上市时间，降低开发成本，提高开发效率。
- 销售额增长100亿美元，减少15万名职工，2000年盈利80亿美元。
华为选择引进IPD的原因之一是IBM成功实践。
华为副董事长郭平表示期望IBM提供咨询与经验支持。
任正非强调需全力学习IBM以确保IPD业务变革成功。
IPD是业界最佳产品开发管理方法，来源于1986年PRTM提出的PACE理念。

1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系

字数：2544，页码：20, 22
第1章讨论IPD的价值
- 多家公司如IBM、惠普采用阶段-门径系统
- 华为在1999引入IPD，形成自身方法论
- IPD变革关注流程与产品重整
- 主要包括7个关键要素：
  - 结构化流程
  - 跨部门团队
  - 项目与管道管理
  - 业务分层
  - 异步开发与共用基础模块（CBB）
  - 需求管理
  - 投资组合管理
价值创造：
- 实现了产品开发成功的可复制性
- 从偶然转变为稳定高质量管理体系
历史背景：
- 华为前期依赖个人与运气
- 郭平在2014回顾开发过程中的偶然性
徐直军强调：
- IPD是流程与管理体系的结合
- 通过IPD提升了开发产品的质量与保障
IPD推动国际市场开拓：
- 促进与发达运营商的交流与认证
- 解决过去研发过程中的效率低下问题
- 确保产品开发适应国际标准与规范

1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为

字数：2200，页码：23, 25
华为实现了从依赖个人英雄到依靠管理制度的转变，推动高质量产品的发展。
2003年华为正式推行IPD，随后5年内：
- 研发项目平均周期缩短50%
- 产品故障率减少95%
- 客户满意度持续上升
徐直军指出，IPD流程保证了产品质量，且复杂产品的瘫机问题显著减少。
1999年，华为与IBM合作，形成了IPD管理体系。
孙亚芳强调，业务决策要从商业的角度出发，而不是局限于部门利益。
任正非提到：“华为是工程商人”，重视客户需求而非单纯追求技术。
过度依赖技术可能导致资金浪费及商业失败。
IPD理念推动华为以市场与客户需求驱动产品开发。

1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责

字数：1957，页码：26, 28
早期华为产品开发流程：
- 研发人员确定产品规格
- 开发样品 → 小批量验证 → 测试 → 生产发货
- 问题反馈给开发人员，导致开发周期长
产品开发责任：
- 研发部门负责研发成果，不关注市场成功
- 接力棒串行开发模式带来扯皮，延长开发时间
IPD实施及变革：
- 采用跨部门团队负责产品开发
- 团队成员共同负责产品生命周期、功能需求等
- 关注产品可靠性、可生产性等，减少后期修改
跨部门团队开发模式：
- 允许并行开发，缩短周期、降低成本
- 适用于大型、复杂的产品，如通信产品
2003后，华为实现对产品成功的共同负责，所有开发项目采用跨部门团队模式管理。
下一章将深入探讨华为研发管理理念及实践。

第2章投资组合管理

字数：11，页码：29, 30
第2章
投资组合管理

2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功

字数：0，页码：31, 30

2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化

字数：837，页码：31, 31
企业研发投资受外部不可控因素影响
- 包括客户需求、竞争、产业链、市场和技术变化
华为以商业成功为导向管理研发投资
- 投资组合管理作为降低风险的有效手段
- 追求价值最大化，兼顾利润与长期核心竞争力
产品投资组合管理受战略驱动
- 方向选择决定投资与否，定位选择决定投入强度与节奏
- 聚焦高价值客户需求与市场机会
优质商业计划书能提升研发投资质量
华为研发投资主要集中在大规模销售产品的演进
通过生命周期管理调整产品组合，提高客户满意度
团队决策模式能降低个体决策失误的损失
- 各级重量级团队负责商业成功
内容涵盖市场细分、组合排序、商业计划、管理体系等
过去30年，华为通过有效管理实现长期增长

2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为

字数：2243，页码：32, 34
华为的投资组合管理基于市场管理流程，通过市场趋势与战略分析进行合理组合和资源配置。
华为的产品投资组合管理用IPD实现，包括市场管理和集成产品开发。
华为追求价值最大化，而非股东利益最大化，兼顾利润和长期竞争力。
根据《华为公司基本法》，华为设立合理利润目标，长期坚持大规模研发投资。
2018年研发经费达到1015亿元，占全年收入的14.1%。
任正非强调应保持战略聚焦，只专注于电子信息领域的产品与技术开发。
2013年，任正非指出需聚焦于少量有价值和竞争力的客户。
2014年，任正非提到公司需聚焦在主航道上，偏离主航道将影响管理效率。
2017年，他强调做减法，并减少非战略点的资源消耗。
2018年，任正非指出横向扩张会削弱战略竞争力量，需专注于主战场。

2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理

字数：4331，页码：35, 39
企业应收缩并聚焦于核心业务，避免横向扩张。
华为的产品投资遵循**“压强原则”**，最早在2000年提出。
- 聚焦通信网络技术的研究与开发。
- 利用代理销售的利润投入关键技术开发。
- 技术领先带来利润，并重新投入到升级产品研发中。
任正非强调：
- 2012年表示要关闭不赚钱的产品，避免分散资源。
- 2013年指出，要聚焦大流量主航道，避免非战略项目消耗资源。
- 转向重视效益、效率与质量，形成有效增长。
投资聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗竞争力量。
市场管理（Marketing Management）的关键：
- 理解市场：全面调研市场、客户、竞争、政治与经济环境。
- 市场细分：定义细分市场，寻找合适的客户，重点选择有价值的客户。
- 组合分析：
  - 对细分市场进行排序与决策，包括财务分析与SWOT分析。
  - 调整资源配置，优质资源向优质客户倾斜。
产品创新需围绕商业需求，任正非强调对研究与创新的约束应聚焦主航道上。

2.2 产品发展的路标是客户需求导向

字数：0，页码：40, 39

2.2.1 以客户需求为导向

字数：1415，页码：40, 41
企业存在的根本是利润
- 员工需要工资
- 股东需要回报
- 供应商需要付款
唯一给华为钱的是客户
华为生存靠满足客户需求
- 提供客户所需的产品和服务
- 获得合理的回报
产品路标必须以客户需求为导向
当代科技发展迅速，但人类需求变化缓慢
PDC是华为评估投资优先级的工具

2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术

字数：923，页码：42, 42
新技术突破不一定带来商机，过度崇拜技术可能导致公司破产
历史上开路先锋如马可尼、摩托、贝尔实验室常成失败者
华为早期开发产品走过弯路，多次被排除在外
华为认识到客户需求导向是企业生存发展的正确道路
产品路标来自客户需求，技术是实现客户需求的重要手段
任何技术必须转化为客户的商业成功才能产生价值
华为坚持以客户为中心，强调技术满足客户需求
华为在农村解决网络问题，积累防啃咬线路的经验
找到“以客户为中心”的方向是华为的航行指路灯塔

2.2.3 深刻理解客户需求

字数：2566，页码：43, 45
客户需求理解力是华为公司构建的核心能力之一
- 关系到华为是否能做正确的事
- 传统营销学将需求视为购买愿望
马斯洛的需求层次理论分为五个层次：
- 生理需求
- 安全需求
- 社交需求
- 尊重需求
- 自我实现需求
客户需求决定了产品的各要素
- 包括功能、性能、成本、定价等
**客户的“痛点”**和问题必须理解
- 隐性的需求如同冰山，需专门组织收集和挖掘
理解客户需求需抓住不同层次：
- 最高层次：满足客户商业成功
- 最低层次：满足产品必需功能
需求是变化的
- 要有市场灵敏嗅觉和洞察能力
华为采用“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”十六字方针分析需求
IPD有专门的需求洞察与商业构想流程
- 强调用“场景化”“案例化”理解需求
按场景划分需求，适配客户现实问题
- 例如，在珠穆朗玛峰建基站时，需求与环境相符

2.2.4 做好需求管理

字数：3457，页码：46, 50
需求管理在华为是产品投资组合管理的重要环节
- 包括需求的收集、分析、决策与研发实现
- 高效协同各个部门以满足客户需求
华为的需求管理流程分为五大步骤：
- 需求收集、分析、分发、实现和验证
**需求管理团队（RMT）**负责需求决策，团队核心依据是需求价值
- 包括产品、市场、技术等多个部门的代表
**需求分析团队（RAT）**对需求进行专业分析，支持RMT
需求收集强调与客户互动
- 方法包括客户拜访、展览、技术演进等
- 收集的原始需求反映客户的“痛点”与期望
分析阶段需要与客户澄清，确认真实业务场景与“痛点”
RMT通过需求价值排序决定需求优先级
- 排序考虑多个因素如客户重要性、市场格局等
- 常用的排序方法为PDC排序
产品管理需善于拒绝不在主航道的需求，确保资源高效利用
从2002起，任正非强调了与客户频繁交流的重要性
联合创新是华为与客户及合作伙伴共同孵化与验证需求的过程

2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter

字数：0，页码：51, 50

2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划

字数：720，页码：51, 51
2014年，任正非强调以客户为中心，帮助客户商业成功，但：
- 不得满足客户不合理的需求
  - 内控建设必须建立长久的安全系统
  - 不容忍非法手段
- 合理需求由客户急单需多付钱
  - 整个公司流程和生产线调整
需求决策后进入分发阶段：
- 确保需求分配到合适的产品
- 需求分为紧急、短期和中长期需求
实现阶段：
- 对有重大价值和复杂度高的需求与客户澄清
- 有效管理需求变更
验证阶段：
- 验证包括需求确认和验证
- 验证贯穿整个需求管理流程

2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础

字数：745，页码：52, 52
华为将研发过程分为两个阶段：确保开发做正确的事和如何正确地做事
核心在于确保产品满足客户需求，提供商业价值
通过*商业计划书（Charter）*进行产品立项
2006年，徐直军提到做正确的事是核心问题
- Charter回答两个问题：
  - 产品是否值得投资
  - 如何具备竞争力
Charter内容用4W+2H表达：
- Why：产品立项原因
- What：开发什么产品
- When：何时上市
- Who：相关人员
- How：如何实现
- How much：成本评估

2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障

字数：5789，页码：53, 59
Charter是产品开发的源头，质量是整个产品质量的基础
- 徐直军指出：Charter做错则全错，需确认方向
- 提升Charter质量可提高研发效率，减少25%版本废弃率
为确保开发高质量Charter，华为强调管理过程的重要性
- 需有团队、管理体系和流程支持
- CDT（Charter Development Team）负责开发过程
- CDP（Charter Development Process）提供流程保障
CDP流程五个阶段：
- CDT立项准备
  - 由产品管理部专家提出Charter开发立项
- 市场分析
  - 识别市场机会、客户需求和应用场景
  - 关键活动：
    - 客户互动
    - 市场分析
    - 行业技术分析
    - 竞争分析
    - 合作分析
    - 商业模式分析
- 产品定义
  - 输出客户需求特性，确保产品满足需求
  - 确定产品目标成本、盈利控制方式、产品包需求及排序
- 执行策略
  - 确定新产品上市时间及开发策略
    - 包括资源、成本、费用、团队等
  - 关键活动：
    - 确定产品关键里程碑
    - E2E配套策略
    - 定价和营销关键策略
    - 服务策略
- Charter移交
  - 确保Charter高质量传递至后端研发
重要的客户互动环节：
- 不断与客户沟通以确保产品符合需求
- 建立了JDC（Joint Product Definition Community）提升互动效率
Charter开发要有充分时间立项和考核
需明确Charter项目清单以便投人资源

2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程

字数：864，页码：60, 60
市场策略：明确标杆，商业模式与盈利控制点。
CDT团队：联合利益部门研讨，优化改进。
- 采用“红蓝军角色扮演”方式。
定价阶段：基于商业模式设计，评估定价策略。
- 考虑市场特点与竞争。
服务策略：提出技术服务目标与成本目标。
投入产出分析：评估新产品投资价值，获取预算。
风险分析：评估市场/客户风险及技术需求落地情况。
汇报环节：完成Charter Review材料，获得商业计划批准。
IPMT：负责产品线投资的损益及商业成功。

2.3.5 产品包需求

字数：1600，页码：61, 62
产品包需求是Charter商业计划的核心输出，用于指导研发。
- 来源于对客户原始需求的分析判断加工
- 描述产品包的完整、准确以及开发、验证、销售和交付的依据
产品开发的核心目的是交付产品包，而非裸机产品
- 包括包装、安装资料、维护资料、问题处理资料等
- 其他组件如报价、配置器、网络设计工具等都应作为产品包的一部分
客户商业问题分析是产品包需求的起点
- 需确定解决问题所需的系统特性
- 系统特性进一步细化形成若干个系统需求
2008年，徐直军在研讨会上强调了产品包的重要性

2.3.6 敏捷持续规划

字数：1589，页码：63, 64
2011年，马克·安德森发表《软件正在吞噬整个世界》，预测科技将颠覆现有行业。
2013年10月，Gartner指出未来战略技术趋势为“软件定义一切”。
华为在ICT领域面临挑战，于2016年引入ODP（Offering Definition Process）。
- ODP相比CDP是一种新的规划模式。
- ODP特点：将商业投资决策与需求决策分离。
- 转变为按年度投资决策，并进行例行审查。

2.4 商业设计是商业成功的基础和前提

字数：0，页码：65, 64

2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要

字数：831，页码：65, 65
华为的产品管理团队通过开发OBP（Offering Business Plan）作为投资决策参考。
- OBP回答了4W+2H问题：商业计划、目标及实现方式。
- 强调“市场策略”“客户价值”等，减少产品需求的严格要求。
ODP是为适应业务变化而演进的，强调价值驱动的需求持续规划。
- 需求按照价值驱动，优先满足最高优先级需求。
- 强调客户协同合作，多个全功能团队负责E2E交付。
2016年，任正非表示需要学习互联网公司的灵活性以增强IPD的敏捷性。

2.4.2 商业设计回答"卖什么？怎么卖？怎么定价？"

字数：702，页码：66, 66
客户需求分为基础需求和终极需求
- 基础需求：产品的可用、好用
- 终极需求：客户获得商业成功
商业设计是商业成功的基础和前提
- 实现价值交换，达成共赢
- 包含产品全生命周期与全产业链的把握创新
华为的商业设计能力从产品定价发展到商业模式设计
价值定价的顶点是商业模式设计
2018年4月，任正非指出商业模式是华为的弱项
- 必须将商业模式创新与产品创新同等重视
2014年，徐直军强调必须进行商业设计以构筑双赢模式

2.4.3 商业设计以商业成功来检验

字数：906，页码：67, 67
ICT产业正在发生巨大变化，硬件标准化和软件定义趋势明显。
依靠单一销售模式可能被边缘化，需探索商业模式创新。
商业设计需从产品扩展到产业链各环节，以确保公司长期发展。
关键三要素为：
- 报价项：回答“卖什么”，关注硬件、软件、服务。
- 量纲：回答“怎么卖”，通过合适的方式变现产品。
- 定价：确保产品的持续盈利性。

2.5 生命周期管理

字数：0，页码：68, 67

2.5.1 什么是产品生命周期

字数：833，页码：68, 68
第2章聚焦于投资组合管理
- 产品定价受到多个因素影响，包括成本定价、竞争定价和价值定价
  - 华为采用价值定价，基于客户创造的价值进行定价
- 商业设计贯穿产品各个环节
  - 在洞察阶段，分析客户盈利模式和竞争情况
  - 产品定义阶段确定报价项和量纲
  - 执行策略阶段输出预定价以支持RoI评估
  - 上市阶段提供《商业模式&报价指导书》
  - 存量经营阶段持续审视市场落地结果
- 商业成功基于全生命周期视角进行检验
  - 2011年，徐直军提到“商业成功”意味着盈利能力相较竞争对手更强
  - 良好商业模式的特点：初期价格竞争力及长期可持续性

2.5.2 生命周期管理的价值

字数：1404，页码：69, 70
生命周期管理对企业至关重要
- 管理不仅包括新产品的推出，还包括老产品的退出
- 需要有效的方法以取得最大价值、降低成本且不影响客户满意度
网上存量推动华为做好生命周期管理
- 华为过去只关注新产品，缺乏对老产品生命周期的管理
- 随着市场拓展，网上存量增多，特别在2008后面临更大挑战
徐直军指出：
- 客户现网表现决定构筑伙伴关系和提升客户满意度
- 客户满意度直接关系到华为在电信市场的持续成长和发展

2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营

字数：1555，页码：71, 72
产品生命周期管理影响客户满意度
- 几次客户网络质量事故源于生命周期管理不善
- 老旧设备未及时替换导致故障，影响数万用户
- 备件难找，元器件生命周期限制了维护
华为最初对EOX不敢谈，后通过有效沟通提升客户满意度
加强生命周期管理降低成本、增加收入
- 管理难度和成本因产品版本多而增加
- 纳入维保的产品可带来可观收入
实施生命周期管理提升产品竞争力
- 开发新方案满足客户需求，提升基础设施利用率
- 创新天线技术提升基站容量，降低投资成本
生命周期管理的本质是做好持续经营
- 调整产品战略，优化产品组合，实现收入与客户满意度的最佳平衡

2.6 重量级团队

字数：0，页码：73, 72

2.6.1 开发模式的变革

字数：1546，页码：73, 74
华为通过生命周期管理与投资组合管理实现最大价值与最佳回报
- 从战略层面：
  - 审视产品组合，决定产品退市或优化
  - 调整生命周期策略以投入更有价值的地方
- 从运营管理层面：
  - 设立LMT对产品进行日常管理
  - 定期审视产品性能，及时反馈给PMT
产品的销售情况决定产能和营销策略
- 滞销时需要降价促销
- 利润减少时推动降低全流程成本
生命周期管理需要各部门协同配合
- 从营销、研发、行销、服务、制造、采购等部门建立组织与能力
- 明确职责，实现管理目标
20世纪90年代，华为按功能部门开展产品开发。

2.6.2 责权利对等的重量级团队

字数：2642，页码：75, 77
华为在产品开发中引入IPD模式，改变开发流程。
- 对产品开发进行跨部门团队管理
- 缩短开发周期，提升产品质量
重量级团队是以专业团队成员为主导的管理模式。
- 团队负责人权力大于功能部门经理
- 共同拥有团队的权利和义务
有效的研发投资依赖于IRB和IPMT的运作。
- IRB：公司级投资决策主体，聚焦产品竞争力提升和客户需求。
- IPMT：负责单一产品线的投资决策，管理投资组合和资源配置。
PDT作为跨功能部门的执行团队，以实现项目目标。
矩阵型组织特点：
- 由专业部门人员完成工作，资源共享
- 可能面临团队经理与功能部门目标不一致的问题
集体决策降低单一决策的风险，提升决策质量。
IPMT和IRB负责投资组合和业务成功的监控与管理。

2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队

字数：2657，页码：78, 82
执行团队需在规定的投资资源内完成项目目标
- 典型团队包括IRB、IPMT、PDT、LMT
- 其他团队有ITMT（集成技术管理团队）、PMT（产品组合管理团队）、TMT（技术管理团队）
IPD管理体系确保高质量研发投资管理
图2-7显示了IPD跨部门团队的组织结构
- PDT负责整个产品开发过程
- 目标是确保产品在财务和市场上成功
PDT基本组成
- 核心组：各功能部门代表
- 扩展组：根据开发对象和任务确定成员
重量级团队解决跨部门协作问题，改进开发效率
共同推动产品开发过程，参与决策
2005年，徐直军强调重量级团队建设的重要性
2006年，重申IPMT成员责任意识增强
PDT模式
- 优势：快速解决沟通协调问题、快速决策
- 同步开展工作，考虑可靠性、可生产性等需求
经年实践，PDT在非研发领域也获得成功
PDT结构需与产品性质、难易程度对应，以确保开发工作有序进行

第3章结构化流程与项目管理

字数：0，页码：83, 82

3.1 结构化流程及其框架

字数：0，页码：83, 82

3.1.1 什么是结构化流程

字数：1044，页码：83, 83
IPD流程通过结构化、流程重整实现研发投资有效性
- 集成了产品投资组合管理、客户需求驱动与产品开发
- 三大流程构成IPD核心框架
  - 市场管理流程确保选择正确的市场机会
  - IPD流程确保开发过程规范、高效
  - 需求管理流程聚焦需求确认与实现
通过DCP决策实现资源分批受控投入，减少研发投资损失
结构化层次确保开发过程规范、可重复、灵活
华为的IPD流程随着业务发展不断演进
- 拓展至消费者、企业及云服务等
结构化流程如同高铁系统，项目管理可实现高效协作
本章描述结构化流程及项目管理的相关内容

3.1.2 结构化流程框架

字数：552，页码：84, 84
结构化是指工作有框架和组织原则
- 上层结构简单，下层复杂
- 合理结构层次关键，避免混乱与低效
产品开发复杂，华为有数万名研发人员
- 开发工作成千上万，耗时几个月甚至几年
华为通过IPD变革构建了结构化流程及管理体系
- 确保研发有序高效
- 包括市场管理、需求管理、IPD流程及相关支持方法
目标是实现以客户为中心，以市场为导向

3.1.3 IPD流程

字数：4185，页码：85, 89
华为的研发投资与管理过程是以客户需求为导向
- 目标是通过有序的流程提高研发效率
- 降低研发成本，打造高质量产品
关键要素
- “做正确的事”
  - 选择正确的市场机会
  - 投资于高价值客户需求和市场机会
- “正确地做事”
  - 规范、高效地开发产品
- 有序的流程体系
  - 确保管理有序、投资有效、开发高效
IPD结构化流程框架 包括三大流程
- 市场管理流程：做正确的事
  - 理解市场、市场细分、制定商业计划
- IPD流程：产品开发的跨功能合作
- 需求管理流程：有效管理客户需求
IPD流程 的特点
- 分阶段的结构化流程
  - 包含概念、计划、开发、验证、发布及生命周期管理六个阶段
  - 每个阶段有明确的目标和决策评审点（DCP和TR）
投资决策评审点
- 包括概念决策评审点（CDCP）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP）
- 控制研发投资风险，减少研发投资浪费
产品生命周期终止DCP
- 包括停止营销与销售（EOM）、停止生产（EOP）、停止服务与支持（EOS）
强调在开发中构建的要素
- 质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性
IPD流程框架袖珍卡（PocketCard）
- 概述IPD流程关键信息，方便PDT成员管理开发工作
各开发阶段的目标
- 概念阶段：确保对产品机会的吸引力评估，形成初步项目计划

3.2 结构化流程的作用

字数：0，页码：90, 89

3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础

字数：836，页码：90, 90
第3章目标及流程概述
- 计划阶段：清晰定义产品方案及竞争优势，制定详细项目计划和资源计划，合理管理风险。
- 开发阶段：开发和验证符合设计规格的产品包，完成制造准备。
- 验证阶段：进行批量验证和客户验证测试，确认产品可获得性，发布最终产品规格及文档。
- 发布阶段：发布满足客户和质量需求的产品，确保能及时销售发货。
- 生命周期阶段：监控市场表现，及时进行EOM/EOP/EOS，优化利润与客户满意度。
IPD流程特点
- 结构清晰、层次分明，跨部门协作，结合行业最佳实践。
- DCP决策：实现资源分批受控投入，避免研发投资损失。
- 项目生命周期的灵活性和规范性，支持快速开发和市场适应。
- 持续改进基础，满足未来开发模式的需求。

3.2.2 IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础

字数：608，页码：91, 91
IPD结构化流程是华为产品开发的管理基础
- 确保产品质量、可衡量和可管理的过程
- 转变为有组织的产品成功模式，摆脱英雄式成功
- 市场导向与投资管理兼顾
市场管理流程在IPD中选择市场机会
- 理解市场、市场细分、组合分析
- 形成符合客户需求的产品构想
Charter开发深化理解客户与市场需求
IPD流程在整个开发周期中贯穿市场驱动要素

3.2.3 IPD流程是产品开发顺利进行的保证

字数：0，页码：92, 91

3.2.4 IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础

字数：921，页码：92, 92
IPD结构化流程 是构建高质量产品管理体系的基础
- 将市场和客户需求转化为产品需求，形成产品概念
- 市场导向为核心，需求管理流程确保客户需求满足
- 华为定义营销相关活动，明确市场代表角色及职责
IPD流程 关注商业结果，落实产品开发投资管理
- 进行财务分析，平衡市场需求与投资回报
- 利用优先级排序选择投资重点与战略
- 设置决策评审点控制资源投入，避免失败带来的损失
高质量的财务分析是投资收益的重要保障

3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发

字数：0，页码：93, 92

3.3.1 IPD流程的灵活性

字数：1440，页码：93, 94
华为的IPD流程确保产品开发的顺利与高效。
- 定义财务分析活动与财经代表角色。
- 建立产品财经支撑流程，使产品开发作为投资进行管理。
IPD流程保证开发的有序进行。
- 清晰定义每个阶段的质量标准。
- 并行开发方式提高了开发效率，缩短开发周期。
IPD管理体系是确保IPD有效运作的基础。
- 包含组织结构、角色职责、决策标准、评审机制等。
- 通过流程管理研发过程和绩效，以实现公司战略目标。
2018年，华为研发队伍8万多人，需一套可复制的研发流程。
- IPD结构化流程促进制度化、持续推出高质量产品。
过度流程化会导致文件冗杂，因此需要保持灵活性与敏捷开发。

3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化

字数：1877，页码：95, 96
华为的IPD流程具有灵活性，可根据项目特点进行调整
- 适应不同软件和硬件开发项目
- 不要求严格遵守教条规定
TR检查表为团队提供检查指导，但需根据实际情况调整
- 不应僵化使用
- 每个产品线应定制检查表
华为建立了灵活应用IPD流程的机制和指南
- PDT可在合并、裁剪活动时依据项目特点
- 擅长判断与分析是流程灵活应用的前提
华为业务分层及业务分类影响开发流程
- 业务层次从技术层到集成服务层
- 业务类型从通信设备扩展到多种产品与服务

3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD

字数：3284，页码：97, 100
华为研发管理需要适应不同业务特性
- 终端产品（面向2C市场）：极致体验、短机会窗
- 云服务（运营业务）：关注用户全生命周期价值
IPD流程及其演变
- 从1999年启动IPD变革，至2018年演进至8.1版本
- 场景化流程建设，适用不同产品类型，简化流程
传统IPD不足
- 对传统嵌入式系统适应良好，已显力不从心
- 客户需求变化速度快，传统“火车节奏”交付已无法应对
华为敏捷开发历程
- 2003年：通过CMM5级认证
- 2006年：IPD-CMMI流程覆盖率达100%
- 2008年：引入敏捷开发，解决需求变更和系统联调问题
敏捷实施步骤
- “项目级敏捷”：快速闭环反馈
- “版本级敏捷”：基于价值优先级排序，提高交付质量
- “产品级敏捷”：持续规划、开发、发布，缩短版本TTM
- “商业敏捷”：联合客户与生态合作伙伴进行创新与交付
未来发展
- 提出“商业敏捷”概念，适应多样化交付模式
- 探索Tal DevOps驱动的全功能团队，提升业务敏捷性。

3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理

字数：0，页码：101, 100

3.4.1 什么是项目和项目管理

字数：1352，页码：101, 102
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
Scrum框架和“2个比萨团队”主要针对小团队实施敏捷开发
华为的IPD模式涉及动几百、上千人的小组作战
提升两个方面维度的敏捷能力：
- 价值流敏捷性：扩展影响范围，优化流程与组织职责
- 组织敏捷性：设立高效决策机制，构建扁平化管理
敏捷变革使华为IPD在以下方面有较大改变：
- 商业和需求决策分离
- 全功能团队建设
- 能力建设与内建质量
敏捷变革基于近10年的实践经验

3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理

字数：1725，页码：103, 104
项目具有以下特征：
- 独特性：每个项目任务和环境不同。
- 不可挽回性：项目失败无法重来。
项目管理的重要性：
- 减少风险和不确定性。
- 避免成本超支、质量不达标、返工等问题。
项目管理包括：
- 五个过程：启动、计划、执行、监控、收尾。
- 知识领域：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和整体管理。
在华为，项目是产品或版本实现过程。
IPD结构化流程定义了管理产品开发的完整体系。
- 项目管理如同火车运行，确保安全准点。
项目范围管理的核心是实现客户需求。

3.4.3 华为开发项目管理实践

字数：10797，页码：105, 118
项目管理是华为研发的核心实践之一
- 项目管理作为黏合剂，通过各种方法将产品需求和工作任务整合
- 使用*工作分解结构（WBS）*将开发流程与任务关联
- 提供清晰的责任划分，保证项目团队顺利协同
- 在没有IPD流程之前，产品开发高度依赖项目经理和团队能力
- 引入IPD后，实现规范化的产品开发过程，减少由于人员差异造成的产品质量变化
PDT团队依托IPD开展项目管理
- 利用IPD整合客户需求与竞争分析
- 明确项目目标，通过分工与协作确保高质量交付
- 创新发展符合客户需求的产品，实现“超越对手”的竞争目标
- IPD流程适用于各种开发场景，通过实践反馈不断优化流程
项目WBS计划管理为项目成功的基础
- WBS是项目管理的根基，明确完成工作的工作包
- 加强对项目资源、质量、风险等的有效管理
- 项目WBS计划需逐步精细与清晰，项目经理主导计划执行和监控
- 华为成功地将开发项目进度偏差控制在低于5%
项目经理与资源保障
- 项目经理在项目成功中起着关键作用，需具备强大的领导力和综合能力
- 华为严格筛选项目经理，推动其成长为资源主管
- 采用矩阵型项目组织架构平衡短期资源投入及长期能力联动
- 资源管道管理确保优先项目获得足够支持以达成目标
合同管理确保项目契约化交付
- 项目合同明确了项目范围、质量、进度、成本等交付目标
- 合同管理环节包括：合同签署、执行、变更、评估与验收
- 合同管理确保各项目间明确的依赖关系与快速交付
项目四算与财务管理支撑投资组合管理
- 华为对项目进行概算、预算、核算与决算四个阶段的控制
- 每个阶段评估投资决策，减少投资风险
- 宏微观预算互锁管理促进资源合理配置，确保战略落地
项目群管理支撑解决方案交付
- 解决方案包含多个产品，开发要求更复杂
- 项目群管理通过需求跟踪、集成计划和合同管理实现高效交付
- 项目经理确保各网元产品及其间的依赖关系有效整合
产品的商业成功是项目管理的最终价值
- 产品是否在市场获得认可、实现商业成功是项目管理的重要评判标准
- 华为通过常态化的项目管理保持产品竞争力，特别是长生命周期产品
- PDT团队为产品创造商业价值，确保长线产品的持续成功
案例：无线BTS3012PDT挑战项目
- 2006年9月，华为识别GSM市场发展机会并成立开发项目
- 目标升级为降成本40%以重建市场竞争力
- 遇到技术、周期、发货压力及新团队挑战
- 全面对齐各领域合作，确保项目按计划顺利推进
- 项目最终实现目标成本达成率95%、进度偏差4%
- 该项目为华为创造了超过30亿美元的收入与5亿美元的利润
小结
- IPD框架形成市场驱动、客户导向的管理系统
- 项目管理动态应对业务变化，促进高质量产品与解决方案的推出
- 华为的管理体系在于充分利用组织能力与价值创新，实现产品的持续商业成功

第4章研发能力及其管理

字数：14，页码：119, 120
第4章
研发能力及
其管理

4.1 业务分层与异步开发

字数：0，页码：121, 120

4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础

字数：995，页码：121, 122
通过业务分层实现复杂业务的解耦
- 形成可复用的公共平台和组件
- 标准化、通用化形成CBB与器件优选库
异步开发减少开发工作量
- 缩短开发时间、降低成本、提升质量和效率
采用架构设计封装交付件
- 提供商业价值与信息安全
在研发中推行CMM保障软件开发质量
- 构建敏捷工程能力实现价值快速闭环
强调开源以减少软件重复开发
- 提升研发效率与产品竞争力
描述支持IPD的研发业务架构与策略
每个业务层次有统一管理模式与独立流程
异步开发支持业务分层独立规划与开发

4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键

字数：2216，页码：123, 125
华为通过内部业务分层提升研发效率
- 不同层次按独立的、有竞争力的、面向客户的业务组织
- 每层次可直接面向市场销售，支撑更高层次运作
标准的业务分层模型包括：
- 集成服务
- 解决方案
- 产品
- 平台
- 子系统
- 技术
业务分层降低复杂度，提高管理能力
- 每个层次具有独特业务特点，支持结构化流程和异步开发
采用异步开发使各业务层次独立规划和开发
- 可以大大缩短产品开发周期和上市时间
- 实施前后对照表展示收益：
  - 实现统一的版本规划方法
  - 提高管理效率和交付周期
关键要素包括系统参考模型、平台参考模型、版本火车、技术管理体系等
保证异步开发的效果需管理好上述要素

4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展

字数：1796，页码：126, 127
系统参考模型描述系统功能组成及其逻辑关系
- 无具体技术和物理实体
- 作为参考标准指导系统设计
产品开发要分解为易于管理的模块
- 接口应简单且标准化
- 架构指导系统设计
平台是一组公共组件，有机集成各子系统
- 保持技术先进性有助于竞争力
- 重用和共享基础模块是关键
版本火车为版本管理提供方法
- 描述模块与产品的集成关系
- 强调按计划发布，无延迟
异步开发需管理体系和组织支持
- 产品由IRB/IPMT/PDT三层团队支撑
- 核心能力中心负责CBB开发与管理
华为打破传统开发模式，利用核心能力
- 不同产品可共享技术，实现快速市场响应
业务分层促进技术共享，保障业务连续性
徐直军指出，强调基础技术和组件开发的重要性
- 平台建设是否明确将影响竞争力

4.2 架构与设计

字数：935，页码：128, 128
人们对网络体验的要求提升，网络覆盖需求超越想象
传统的技术驱动网络部署逻辑已被打破
以商业价值实现为核心规划未来网络
云化网络将是运营商面对不确定未来的关键
- 通过云理念和技术重构电信网络
- 特征：敏捷、智能、高效、开放
全面云化战略从四方面升级基础网络
- 硬件资源池化
- 软件架构全分布化
- 全自动化的系统优势
网络将转型为“以数据中心为中心”的架构
构建智能适配层以连接确定的网络层与不确定的业务层
- 提供开放的网络能力，支持敏捷创新
借鉴互联网的XaaS商业模式
以CloudNative为指导，具备关键特征的实践

4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头

字数：1345，页码：129, 130
架构是系统总体设计，描述元素、关系及设计思想。
- 提高复用度与系统竞争力的基础。
- 好的架构支持模块独立完善、升级和扩展。
华为通过架构与设计实现技术、质量、成本、运维优势。
- 以欧洲市场高要求与印度市场低价格作为发展路标。
- 安全、绿色环保是核心竞争力要素。
  - 确保通信网络稳定运行，避免严重失误。
  - 节能减排从设备到解决方案层面综合考虑。
规划目标需考虑客户未来降耗、竞争对手指标和自身能力改进。

4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键

字数：866，页码：131, 131
产品的可供应性关键在于产品架构与设计
- 需与供应链体系紧密协作
- 在客户个性化需求与供应链标准化之间取得平衡
存储颗粒的变化带来供货风险和成本增加
- 强调板级模块化设计
  - 将高频产品变动部分做成小模块
增强产品可服务性（或可维护性）
- 使产品可“自安装、自维护”
通过远程技术支持提升效率和降低成本
- GTAC/TAC远程指导现场工程师
针对中低端产品追求寿命周期内“永不维修”
- 学习德国和日本家电设计理念
- 软件升级借鉴互联网自助模式

4.2.3 架构与设计是平台战略的基础

字数：701，页码：132, 132
部管理简化，重点关注OPEX（运营成本）
- OPEX = 可服务性，影响客户成本
- 市场基本要求：可服务性
华为通过架构与设计提升产品竞争优势
- 重点：可靠性、节能减排、可供应性、可服务性
- 综合竞争优势：低制造、服务及运行成本
提升研发效率至关重要
- 成功因素：快速推向市场，降低内部浪费
产品设计的合理架构是关键
- 恶性循环：加班多、架构考虑不足
- 合理架构：职责明确、低耦合、适应变化能力强
产品架构需持续演进以保持生命力
- 避免系统架构“腐化”，需定期开展架构解耦

4.2.4 架构与设计必须以客户需求为导向，持续创新

字数：898，页码：133, 133
在2007年前，华为无线网络产品线存在低效率与缺乏共享的问题。
- 组织专家设计了多模共主控架构
  - 支撑GSM、UMTS、CDMA、LTE四种制式
  - 提升开发效率与产品稳定性
  - 产品版本周期缩短4个月
  - 运维效率提升30%以上
  - **减少66%**的单板种类，降低端到端成本
接入网家庭终端产品实施组件化架构工程方法
- 开发人力减少，交付市场时间缩短三分之一
持续提升研发效率的关键在于架构与设计优化
- 包括产品与网管、平台、软硬件、模块的解耦，以及标准化、归一化、通用化

4.2.5 架构与设计中构筑DFX竞争力

字数：1621，页码：134, 135
华为采用领域工程模型和应用工程模型构建基础平台
- 在领域工程中，持续构建可重用基础平台
- 在应用工程中，利用已有平台快速开发产品，缩短开发周期
平台构建需大量系统、深入的架构与设计工作
- 分析典型产品需求，识别共性特征以形成领域分析模型
- 以领域分析模型为基础，建立符合领域需求和变化性的领域架构
华为建立了总体技术体系把关架构与设计
- 通过持续的架构与设计，产品向平台集中
客户需求为导向，持续创新
- 研发工程师需以客户为中心
- 架构与设计需以满足客户需求为优先
DFX能力确保产品竞争力
- DFX包括可靠性、节能减排、可服务性等质量属性
华为制定了十大核心原则指导架构与设计
- (1) 全面解耦原则
- (2) 服务化、组件化原则
- (3) 接口隔离及服务自治原则

4.2.6 架构和设计要引入"蓝军"机制

字数：874，页码：136, 136
架构设计原则包括：
- 服务自治：组件独立发展、发布、升级
- 弹性伸缩：支持按需使用和自动扩展
- 安全可靠：确保系统机密性、完整性和可用性
- 用户体验：提供方便易用的在线服务
- 开放生态：支持开放平台与第三方应用
- 高效开发：支持持续交付和高效并行开发
- 柔性制造：模块化设计支持智能制造
- 持续演进：适应业务变化，及时重构架构
DFX结果为架构和设计人员绩效考评依据，确保质量与竞争力。

4.2.7 架构与设计，打造一支强大的队伍

字数：812，页码：137, 137
华为建立了设计实名制，强化架构与设计人员对产品全生命周期的责任。
通过制定原则、绩效考评、设计实名制等，确保在架构与设计中构筑产品的DFX竞争力。
引入“蓝军”机制，促进团队间的竞争，寻找最优解决方案。
- “蓝军”在设计上实现30%~50%以上的颠覆性创新。
- 在硬件平台的架构设计中，经过多方PK，吸收多方思想。
技术争论应坚持客户需求导向，创造保护机制，让“蓝军”发挥作用。

4.2.8 架构与设计的最终衡量标准是商业成功

字数：807，页码：138, 138
成功的组织认可反对者的价值，允许其存在。
架构与设计是全流程的源头，影响效率与质量。
需要加强架构与设计体系队伍建设，保障设计投资。
架构与设计管理部负责架构交付、人员管理及体系能力提升。
明确架构师、系统工程师、设计师、模块设计师角色。
实施实名制，确保优秀设计者获得认可与回报。

4.3 平台

字数：0，页码：139, 138

4.3.1 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争

字数：671，页码：139, 139
未来的价值转型为软件和服务
- 需分析ICT行业软件特点
- 加强软件架构与设计能力和相关人才培养
谷歌、苹果的成功源于软件
- 华为需构建强大软件队伍
HLR产品历史
- 从1998年开始面临质量事故
- 依赖于IBM、SUN等外部技术
- 产品版本杂乱，影响团队效率
HLRV9版本成就
- 新架构预研2005年启动，2008年销售
- 超过1100套在2013年商用
- 业务事故率为零，业界竞争力排名第一
成功的架构与设计标准为商业成功
- 各级组织需从商业目标出发，明确架构目标

4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础

字数：0，页码：140, 139

4.3.3 坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入

字数：659，页码：140, 140
平台是基于统一架构的一组公共组件，支持快速产品形成以满足客户需求。
坚持平台战略，加大平台投入，构筑竞争力以支持产品长期发展。
- 好的平台带来质量好、成本低、效率高、交付周期短的优势。
- 平台需标准化、通用化、简单化以支持快速集成与共享。
产品间竞争归根结底在于基础平台的竞争。
任正非指出需加大对平台的投入，打造未来的竞争力。

4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点

字数：750，页码：141, 141
华为的成功源于平台战略，经过十多年的努力建立了有竞争力的软硬件平台。
平台是成本、效率、质量及快速响应客户需求的基础。
- 实施平台战略可大幅降低产品成本。
- 提升研发效率和交付周期。
- 提升产品质量，需重视过程质量控制。
通过平台化、构件化降低研发成本，提高效率，缩短上市周期。
产品需丰富的平台支持，以实现高效开发。

4.3.5 平台的成功，核心也是架构

字数：840，页码：142, 142
华为长期坚持 平台战略
- 强调技术管理体系支撑产品的成本和质量
- 研究适应客户的需求，提升竞争优势
企业需加强对平台、构件、组件投资
- 不投资可能会导致竞争力丧失
- 要大规模投人以构建长期胜利
要将平台交付件和芯片作为竞争手段
- 拉开与竞争对手差距
需要有前瞻性技术规划体系
- 提前准备好所需的产品与解决方案
2010年，任正非提到未来数据流量可能增长75倍
- 提出建立支撑数据管道的平台以抓住市场机会

4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化

字数：848，页码：143, 143
华为需要建立开放的研发体系，避免在产品开发中变得封闭。
在2000年初，华为用400万美元收购美国小公司，成就光传输技术的世界第一。
需吸收先进成果，不能过于狭隘地进行自主创新。
构建竞争力平台需：
- 开放合作、全球布局的心态；
- 引进明白人，与其合作；
- 充分利用海外研发基地；
- 借助产业链中战略盟友的资源。
识别关键技术，提前布局以支撑公司战略实施。

4.3.7 平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷

字数：862，页码：144, 144
平台建设的核心是架构。
- 良好的平台架构支持可扩展性和产品特性。
- 无线中射频基站平台经过团队努力，实现了多种制式的演进。
- 平台成功依赖于企业多个产品的商业成功。
平台需要标准化、通用化、简单化。
- 重用是平台核心价值，减少复杂性以降低成本。
- 类似建筑行业的研发工业体系，使用模数标准件加快设计和提高效率。
2004年，华为无线控制器领域面临“七国八制”状态，急需新平台以支撑未来发展。

4.3.8 平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力

字数：884，页码：145, 145
新平台成功支撑无线控制器领域多个产品，降低开发成本60%以上
2012年，任正非强调硬件设计要标准化、通用化、简单化
- 实现软、硬件的解耦及各自升级
- 增强客户信任，减少客户损失与风险
基础平台研发需忍耐与积累，不是短时间内能达成
- 大公司的优质资源是制胜法宝
十年前国产手机与自研芯片亟待提升
2004年，华为成立手机芯片研发团队，摆脱对美国芯片依赖
功绩包括：
- 2008年推出手机芯片
- 2017年发布麒麟970
- 2018年发布全球首款7纳米芯片麒麟980
麒麟芯片通过十余年努力实现创新和突破，成为差异化竞争优势的核心力量

4.3.9 平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API

字数：752，页码：146, 146
平台建设需耐得住寂寞，基础研究尤为重要。
平台应从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力。
问题：
- 产品依赖平台支持，易造成瓶颈，问题解决周期长。
- 源代码为平台私有，造成重复开发和竞争力不足。
解决方案：
- 开放与产品相关模块的源代码以提高协同效率。
- 解耦平台架构，支持快速独立构建和验证。
- 通过内部管理优化和激励基金吸引开发高手参与。

4.4 CBB与优选器件库

字数：0，页码：147, 146

4.4.1 开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量

字数：735，页码：147, 147
一个不开放的组织会成“僵水”，需围绕业务架构走向开放
领头企业通过技术、数据、资本吸引优质生态资源
产品和平台通过开放的API开放能力
华为 API 价值原则：明确可衡量指标、稳定性、易用性、安全性、一致性、服务支持
API管理六项原则支持开发者生态建设与数字化转型

4.4.2 构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量

字数：1556，页码：148, 149
共用基础模块（CBB）用于不同产品的零部件、模块和技术共享，带来以下好处：
- 减少研发重复开发，节约资源，缩短开发周期和上市时间
- 降低库存、减少废料，降低制造成本
- 降低采购成本，提高采购效率
- 降低维护成本
优选器件库为研发设计提供必要物料信息，包含：
- 物料编码下的推荐等级评价和维护信息
CBB和优选器件库是关键基础层，支撑产品的快速开发与质量保障。
自研高价值CBB需满足以下条件之一：
- 占硬件和软件发货额的80%
- 生产物料成本前30%
- 投入资源前30%
- 对产品发展有战略意义
外购件高价值CBB包括：
- 价值快速下跌且采购高成本的件
- 对产品制约大，有大采购风险的件

4.5 软件工程，从CMM到敏捷

字数：0，页码：150, 149

4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力

字数：2207，页码：150, 152
华为抓住零部件归一化建设的问题
- 目标：提升竞争力、效率，降低成本
- 归一化解决供应与库存风险，提升可重用性
归一化管理需关注物料选用到生命周期过程管理
- 控制物料新需求及编码增长
- 推行标准化、归一化设计
- 建设优选器件库，减少部件种类
定义不同阶段的物料引入原则
- 引进物料时，加强需求收集与规划
- 严控非标物料引入，保障物料质量
建立优选器件库管理
- 成立C-TMG组织，审查采购维护优选库
- 收集综合成本、技术、质量、供应需求
- 各产品线需沿用路标库和优选库编码
90年代中期，开发人员少，过程简洁；90年代末期，产品需上百人开发，复杂性增加
- 需将研发过程分为活动，明确目标和关系
华为将研发过程分为14个活动，通过明确活动之间的输入输出关系实现高效协作

4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量

字数：1527，页码：153, 154
华为自1998年开始关注CMM模型，引入软件开发过程。
依据CMM模型要求，在IPD基础上建立软件开发质量保证体系IPD-CMM。
2000年，建立符合CMM2级的软件流程体系IPD-CMMV1.0。
2001年，印度研究所试点项目率先通过CMM4级认证。
2002年，发布符合CMM4级的IPD-CMMV2.0流程体系。
2003年，发布符合CMM5级的IPD-CMMV3.0流程体系，全公司推行。
2004年，华为中央软件部通过CMM5级认证。

4.5.3 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环

字数：2598，页码：155, 157
华为自2005年推行IPD-CMMI，2006年完成100%覆盖。
实施CMM使华为软件研发由“土八路”转变为“正规军”。
最大挑战是将单个试点项目成功经验推广至全公司。
- MiniProject是关键创新，促进CMM实施。
- 该培训面向中高层管理和软件开发人员，时间为7天，包含虚拟项目开发。
- 培训所用流程与实际工作相同，加快新员工上手。
MiniProject培训模式扩展至硬件等多个领域，成为宝贵财富。
- “总监Mini”培训帮助管理者理解CMM的重要性。
CMM成功的基础是持续改进，华为体系包括内部审计和质量文化。
结合CMM与审计，华为提升软件开发效率，周期缩短30%，生产率提高2.2倍。
华为认为必须构建以“持续改进”为目标的研发管理体系。
项目级敏捷核心在于“迭代开发”，重点是固定时间箱计划。
- “带病迭代”需解决，管理者需关注可用软件把控进度。
版本级敏捷关注整体效率，构建共主干（OneTrack）开发能力，有助于版本间的兼容性和同步工作量管理。

4.6 开源

字数：853，页码：158, 158
API调用实现松耦合，支撑小批量快速交付
OneTrack：目标明确、主管负责、持续运营
产品级敏捷关注E2ETTM缩短，实现价值流水线
- 持续规划分离商业与需求决策
- 持续开发构建服务化架构，自动化测试
- 持续发布协同功能领域制定策略与计划
商业级敏捷探索JAX和DevOps模式
- JAX与客户、合作伙伴协同创新与交付
- 应对 大数据、云计算、物联网新挑战

4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段

字数：785，页码：159, 159
开源是实现公司战略目标的重要手段
- 开源将源代码对公众开放，允许自由下载与开发
- 企业通过开源策略可减少开发投入、提升研发效率
- 开源也是控制事实标准、构建产业生态的关键
- 开源软件能快速获取竞争力技术算法，提升产品竞争力
- DevOps促进价值反馈与持续改进，需调整组织、文化和流程

4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略

字数：0，页码：160, 159

4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升

字数：910，页码：160, 160
开源是打造产业生态的重要手段
- 利用开源社区规律，实现商业成功
- 未来企业将更倾向于使用ICT外包和云服务
开源软件支持公有云建设
随着硬件通用化，软件化成为趋势
- 如SDN、软件定义存储等
Android和Linux成功案例
- Google收购Android并开源以占领市场
  - 提升广告商业价值
- IBM投资Linux以打破微软垄断
  - 创造超过100亿美元商业机会

4.6.4 开源的使用需加强质量管理

字数：714，页码：161, 161
开源社区有五个发展阶段：
- 萌芽期：技术创新由高校、研究机构或企业发起。
- 升温期：关注技术和应用场景，跟踪客户互动。
- 收编期：开源项目被融合，企业需加入联盟。
- 商业应用期：合作伙伴共同推动生态圈发展，企业需增强社区贡献。
- 成熟期：稳定商业环境，企业重视客户化方案构筑。
企业需适应开源发展规律，积极参与以实现战略目标和商业价值。

4.6.5 开源要与标准联动

字数：864，页码：162, 162
企业可通过与开源社区合作开发产品的方式，减少研发人力投入，提升研发效率
- 在传统CT时代，华为积极参与Linux Kernel等开源项目，CT领域开源代码占比超过30%
- 在ICT时代，参与OpenStack、Spark、Hadoop等项目
  - IT领域开源代码占比达70%
  - 手机终端领域开源代码占比达90%
开源为企业提供了优秀人才和业界创新信息
- 华为Fenix平台引入开源无损压缩算法代码，性能提升31%
- 客户POC测试中超越友商25%
企业需学会利用开源，提升研发效率和产品竞争力
开源使用需加强质量管理
- 采用“严进宽用”策略
  - “严进”：评估开源软件，选择高质量、低风险的项目
  - “宽用”：共享软件库中的开源软件，不需再评估

4.6.6 开源要和商业利益相结合

字数：0，页码：163, 162

4.7 研发能力管理体系

字数：3028，页码：163, 166
从偶然到必然，华为在研发能力管理体系上进行了重要探索
- 早期研发组织成熟度低，能力弱
  - 设有行业管理，以快速提升
- 研发组织逐渐成熟，行业管理转变为能力中心
研发能力中心的目的
- 确保面向未来的竞争力
- 聚集优秀人才资源
- 转化业界最新研究成果为实际能力组件
- 承载20多年研发管理经验，并负责提升整体研发能力与效率
研发能力的分类
- 技术能力：涉及各类专业技术，通过*技术管理体系（TMS）*管理
- 非技术能力：包括研发理念、流程等，通过研发能力提升委员会管理
技术能力的分布式管理
- 各产品线和研究所担任不同领域的能力中心职能
技术管理体系角色
- ITMT作为核心，负责业界技术发展趋势和技术投资决策
- C-TMT支撑ITMT，提供专业支持
- PL-TMT确保产品线技术能力保障
技术研究项目组合管理
- 探索新产品和商业机会
- 识别公共关键技术并建设实验室
- 引进业界专家提升研究能力

第5章创新与技术开发

字数：173，页码：167, 168
从偶然到必然：华为研发投资与管理实践
（4）针对面向未来的一些重要创新研究项目，如5G、下一代的IT等，
华为与业界资源充分合作，利用全球各个主要国家和区域的高校和研究机构多
年的积累，共同面向未来，开展研究和创新工作。
华为研发能力管理体系经过多年的运作，持续地提升了产品的竞争力，仍
在持续不断建设和完善中。
154
第5章
创新与技术开发

5.1 创新与不确定性管理

字数：0，页码：169, 168

5.1.1 创新是企业发展的不竭动力

字数：651，页码：169, 169
企业存在的理由是满足客户需求，为客户创造价值
- 创新是企业的必然选择
- 技术、管理、商业模式的创新是必要的
  - 满足客户需求
  - 降低成本
  - 提升客户体验和忠诚度
华为的创新围绕客户需求展开
- 确定性创新由产品线负责
- 不确定性创新由2012实验室负责
IPD将技术开发与产品开发分离，降低投资风险
知识产权是拓展全球市场的制空权，需重视研究标准和专利工作

5.1.2 华为创新管理理念

字数：3890，页码：170, 174
华为创新管理理念
- 鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新
  - 不冒险是最大的风险
  - 允许试错与资源配置灵活性
  - 失败是成功之母，需正确评价失败
  - 创新要围绕商业需要，为客户创造价值
  - 任正非强调：“四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌”
- 以客户需求和技术创新持续创造价值
  - 任何技术和产品必须转化为客户商业成功
  - 华为最初为跟随者，创新紧紧围绕客户需求
  - 2011年，提出**“双轮驱动”战略**以满足客户需求及技术创新
  - 任正非在2016提到基础科学研究的重要性以快速响应社会发展
- 开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
  - 核心价值观中开放与进取是重要部分
  - 不开放意味着死亡，需学习他人优点
  - 强调开放合作，与外部力量共同发展
  - 任正非提到“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗”
  - 徐直军呼吁与全球研究机构合作，共同进行未来创新工作

5.1.3 不确定性管理

字数：780，页码：175, 175
华为利用全球资源开创研究与创新新局面
在战略资源聚集地区建立能力中心，与顶尖科学家合作
防止“黑天鹅”事件，若出现则希望其向“咖啡杯”飞去
倡导在继承基础上创新
- 不完全自主创新，避免资源有限导致的误区
- 借助他人经验，像海绵吸水般持续优化
任正非1998年指出：创新需全面继承、避免形而上学的误区
2010年强调：“鲜花插在牛粪上”的战略，基于存在进行创新
系统开放促进共赢，强调“众人拾柴火焰高”的重要性

5.2 技术开发与研究

字数：0，页码：176, 175

5.2.1 技术开发的特征

字数：825，页码：176, 176
不确定性是影响公司业务发展的各种不可预期因素，包括外部环境和内部运营管理。
管理不确定性是企业核心任务之一，有助于降低风险。
华为不确定性管理目标：
- (1) 纳入DSTE流程管理，定期刷新战略规划。
- (2) 采用情景规划识别关键不确定性和风险。
- (3) 统一识别、分层管理，确保整体协同。
- (4) 各层级规划部门支撑不确定性管理，并提供赋能。
面对未来技术不确定性，华为采取多路径、多梯次、多场景的突破方式。
任正非强调不能只赌一种机会，要敢于投资，并在*“主航道”*中使用多种方式。
经济大形势下滑时，华为决定加大投入。

5.2.2 技术开发流程

字数：1542，页码：177, 178
华为在市场下滑时加大研发投入，实现反周期成长。
颠覆性创新（EBO）是商业模式的重大改变，华为将其视为威胁与机会。
2011年，华为成立了2012实验室，负责未来技术研究与不确定性管理。
未来研发费用中，30%用于研究，不确定性管理，其余70%用于确定性的技术与产品开发。
技术开发与产品开发分离，降低技术风险，提高开发成功率。
技术开发无需关注商用性，重点是技术可行性与突破性，不需达到商用级别。

5.2.3 研究的特点

字数：766，页码：179, 179
华为的技术开发流程（TD流程）与产品开发流程有很大差异
- 采用统一、可重复的结构化流程
- 便于产品开发团队（PDT）与技术开发团队（TDT）沟通
流程包括：概念、计划、开发、迁移和维护阶段
- 缺少产品开发的验证、发布阶段
在概念阶段，TDT需明确技术需求、备选概念及商业计划
在计划阶段，TDT完成技术方案设计并提交ITMT进行审查
- ITMT可否决风险过大的项目，避免资源浪费

5.2.4 技术规划流程

字数：788，页码：180, 180
TDT在开发阶段完成技术开发活动，解决技术问题。
技术验证可行后准备迁移，技术不可行可提请决策暂停或终止。
迁移阶段将技术成果及文档迁给用户PDT，支持产品上线。
- 迁移是否顺利是快速技术转化的关键。
技术成功商用后进行技术迁移，结束评审EDCP。
技术维护阶段支持产品上市后的问题解决与技术共享。
技术开发流程可根据对象裁剪，适用于多种技术项目。
技术开发关注中短期，而研究侧重于前沿、长期技术。
研究通过产生专利保护发现的机会。

5.2.5 技术Charter开发流程

字数：0，页码：181, 180

5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系

字数：881，页码：181, 181
研究特性
- 难度大
- 结果难以预料
- 可能失败
研究管理方法
- 采用阶段评估或螺旋式管理
- 组建团队后需确定研究课程和工作计划
- 方案可行性需验收，如有必要可请专家论证
研究成果应用
- 直接应用于技术开发、产品或平台开发
技术规划流程 (TPP)
- 提供技术规划活动的管理方法
- 明确技术与产品路标关联
- 促进技术共享、降低研发成本、提升产品质量
技术规划关注点
- 市场对技术需求
- 提炼技术发展和开发的路标规划（未来3-5年）
技术规划流程分五个阶段
- 启动阶段
- 环境与价值分析阶段
- 制定技术策划

5.3 技术管理体系

字数：767，页码：182, 182
目的为输出中长期技术战略规划（SP）和年度技术规划（BP）
- SP明确未来3～5年的技术战略与投资方向
- BP提供1～2年的具体技术项目清单
技术Charter开发流程包括四个阶段
- 环境与价值分析
- 需求定义
- 执行策略
- Charter移交
研究项目需经技术专业委员会评审
技术规划、技术开发、研究与产品开发有逻辑输入输出关系
- 研究成果作为技术开发、Charter开发的基础

5.3.1 决策和支撑团队

字数：0，页码：183, 182

5.3.2 技术开发团队

字数：533，页码：183, 183
技术开发团队为产品开发提供所需的技术和CBB
成熟技术货架化后供产品选用
技术达标后迁移至产品开发，但需在PDCP点前决定
延误决策会导致开发进度不确定
IPMT可及时决策以减少投资损失
**技术管理体系（TMS）**保障创新、研究和技术开发的有效管理
负责技术战略、发展、规划、开发和推广应用

5.3.3 实体组织

字数：740，页码：184, 184
目标是贴近外部市场需求，为各业务开发提供高性能、高质量、低成本的技术和解决方案
成立技术分委会和技术管理团队支持社会和产品线的管理
ITMT负责技术投资决策，IPMT负责产品线的技术管理
TDT为执行团队，专注于技术开发和交付，需跨部门协作
成员组成包括关键领域核心成员，如技术规划、系统工程师、开发、测试等

5.4 知识产权管理

字数：0，页码：185, 184

5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争

字数：540，页码：185, 185
技术开发团队由**项目经理（LTDT）**管理，确保技术开发目标达成
团队涵盖不同代表，包括PTDT（采购）、UETDT（用户）、TQA（质量）
开发团队采用重量级团队模式以实现高效开发
总体技术办和产品线总体技术部作为实体组织支撑ITMT和PL-TMT运作
2012实验室是集团整体研发能力提升的责任者，时间背景为2012

5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力

字数：1419，页码：186, 187
知识产权（IPR） 是指“权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利”
华为深刻意识到 核心知识产权 重要性
- 没有竞争优势的企业在国际市场上没有地位
- 拥有 高科技IPR 使产品获得更高毛利
未来市场竞争是 IPR之争
鼓励和保护创新才能获得自主知识产权
任正非强调 保护知识产权 是社会的共同命题
- 促进原创发明和创新
核心专利 是保障企业竞争力的关键
- 成长过程漫长，通常需要7-8年

5.4.3 信息安全与共享

字数：4175，页码：188, 192
信息安全是企业智力劳动过程产生的信息的完整性、可用性和保密性的全面管理
信息安全工作是关乎公司生存的头等大事
- 保护知识产权是保障持续发展的关键
- 任正非在2005年指出安全问题的重要性
抓信息安全要与商业战略紧密结合
- 不应孤立讨论信息安全
- 徐直军在2008年强调信息安全与业务的结合
信息安全要在流程中构建，各级管理者是第一责任人
- 定义信息资产及其安全等级
- 费敏在2008年会中提到系统性、架构性的制度
各级管理者需明确信息安全管理责任，建立授权管理体系
- 加强授权管理规则的执行
- 违反审批流程需问责
信息安全需要抓关键而促共享
- 保密与共享之间需把握一个度
- 任正非在2014年提出内部共享的重要性
核心资产的保护是信息安全的关键，其他信息要充分共享
- 核心资产包括绝密信息、设计文档和源代码
- 2009年华为决定转变信息安全管理方式，围绕核心资产进行保护

第6章产品数据及其管理

字数：800，页码：193, 194
核心资产保护需共享，非核心资产管理遵循效率优先
2008年费敏提到要有系统性和有重点的信息安全工作
- 系统性确保工作持久有效，识别问题和风险
- 有重点保障工作有效，避免“形同虚设”
徐直军指出：
- 信息安全部门需关注共享，避免只抓安全
- 信息安全应做右派，平衡业务部门的左派
信息安全管理需将安全与共享职责结合，考核共享满意度
市场和技术变化需定期审视核心资产，调整信息安全策略
华为视信息安全为高压红线，员工有保护信息资产的责任
违犯信息安全的行为将受到警告、罚款、降职等惩处

6.1 数据

字数：578，页码：195, 195
企业价值流中流动的是数据
- 数据在企业管理中至关重要
- 全流程准确、一致的清洁数据支撑卓越运营
华为主要业务流程：IPD / LTC / ITR
- 全球数据流、实物流及资金流夜以继日流动
- 只有数据流准确，实物流才准确，确保账实相符
LTC示例：
- 流程生成公司的损益表、现金流量表、资产负债表
产品数据：
- 是业务运营、产品质量、成本管理及网络安全的基础
产品数据管理包含：
- 产品基本信息管理
- Part/Bom管理
- 软件配置管理
- 产品配置管理
数据是公司的核心资产
面向未来，产品数字化是公司数字化转型的基础
LTC（线索到回款）与ITR（问题到解决）是重要流程

6.2 产品数据

字数：588，页码：196, 196
数据是信息的承载者，包括编码、数字符号、图形等。
在企业管理中，数据至关重要，华为三大主业务流程为IPD、LTC、ITR。
准确的合同/订单数据是发货实物和财务报表正确的基础。
过去，各部门对数据定义不一致，导致IT系统集成不足。
IPD改革虽支撑公司发展，但对数据关注不够，缺乏系统梳理。
数据管理是流程与IT的核心，需给予足够重视。

6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础

字数：0，页码：197, 196

6.2.2 产品数据是质量管理的基础

字数：676，页码：197, 197
为每个业务对象定义满足全流程的信息架构
- 基于企业全局视角定义
- 建立数据标准，形成数据共同语言
业务对象需要结构化和数字化
- 定义单一数据源
- 数据服务化实现同源共享
清洁数据成就企业卓越运营
- 高质量且可信的数据
- 数据质量与业务绩效直接联系
数据是公司战略资产
- 基础数据不准确导致经营管理报告数据不准确
产品数据是产品生命周期内定义的数据总称
- 涉及产品的需求、架构、实现、交付等
- 产品数据是公司业务运营最重要的数据

6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础

字数：717，页码：198, 198
产品数据是网络安全与合规运营的基础
- 也是成本管理与未来大数据与人工智能应用的基础
产品数据是公司业务运营的基础
- 为销售、制造、供应等提供唯一可信数据源
- 提升客户体验，支持客户全过程的需求
产品数据是提升IPD作业效率的基础
- 包括需求、版本、架构等多种信息
产品数据是提升LTC作业效率和资产运营效率的基础
- 涉及计划、销售、制造、交付等核心环节
质量管理基础在于定义每个环节的输人与输出交付

6.2.4 产品数据是成本管理的基础

字数：0，页码：199, 198

6.2.5 产品数据发展历程及管理范围

字数：797，页码：199, 199
产品数据是IPD流程中每个作业环节的输入与输出，必须满足质量要求。
- 产品需求管理确保需求不丢失、可追溯。
- 产品版本管理解决特性丢失和兼容性差问题，显著提升质量。
- 产品变更管理提升产品齐套性，减少因变更不配套导致的质量下降。
产品数据是网络安全与合规运营的基础。
- 确保网络防篡改、漏洞管理，实现版本的可追溯性。
- 根据美国贸易合规要求，产品数据实现美国器件成分比例自动测算。

6.3 产品基本信息管理

字数：1438，页码：200, 201
产品基本信息管理涉及产品及其强相关业务对象（如目录、组织、项目）的编码
华为自1993年成立BOM科管理BOM，提高数据准确率至99.95%
随着IPD推行，建立了文档和配置管理
- 明确文档管理要求
- 维护信息安全，减少对人的依赖
建设PBI以实现信息的唯一可信性和财务统一
实现需求可追溯和流水线开发的管理
未来发展包括数字产品和数据化运营的需求

6.4 Part/BOM管理

字数：3762，页码：202, 206
第6章产品数据及其管理
- 产品基本信息是开展产品相关业务的基础
  - 提供统一语言和统一规则
  - 管理包括产品维度、Offering及Release、研发项目信息
- 保障产品基本信息的准确、一致、可信
  - 集中管理产品维度信息
    - 产业目录和销售产品分类制定以指引投资与销售
  - 集中管理Offering和Release基本信息
    - Offering包括“解决方案、产品、服务、平台、子系统、技术”
    - Release是同一Offering不同版本
  - 集中管理研发项目信息
    - 体现研发过程与结果的关系及受益主体
Part/BOM管理是公司级重要主数据
- 连接研发、销售、采购、制造、供应、财经等领域
- 通过定义数据规范确保高效的信息化协同
Part是物料编码，BOM是由多个Part编码组成的物料清单
- 管理包括规则/规范的管理及变更管理
  - 编码唯一性原则
    - 物料编码唯一性是基本要求
    - 使用3F原则（Form、Fit、Function）进行判断
  - 编码分类及属性管理
    - 参考UNSPSC和eCl@Ss，制定4层分类结构
  - 编码规则
    - 使用统一的编码规则体系，格式最长17位
  - 生命周期规则
    - 分为多个阶段如Develop、Pilot等，标识不同生命周期阶段
  - 版本规则
    - 大版本和小版本对应物料的演进关系，如A01升级到A02

6.5 软件配置管理

字数：2244，页码：207, 209
配置管理是产品生命周期中对配置项进行标识、记录和控制的管理方式
- 确保产品的完整性、一致性和可追溯性
是软件工程的基础活动
- 实现产品的持续构建、快速发布与部署
- 符合CMMI标准，定义了独立的“开展配置管理”流程
面向SDN/NFV和云化服务化场景，配置管理服务化是低风险软件交付的关键
- 支持代码库、环境、工具和第三方软件的管理
- 自动化流水线作业缩短软件交付周期，降低成本
团队高效运作与质量管理的基础
- 涉及规划、识别、控制、审核和管理等活动
- 实现需求的E2E状态可视，确保各环节有序开展

6.6 产品配置与配置器

字数：916，页码：210, 210
通过配置管理系统记录需求分解、关联关系，避免质量风险。
当产品出现问题时，可以快速找到源码、环境进行修复。
变更管理通过变更请求（CR）跟踪所有变更，确保一致性。
版本发布需经过严格评审与系统级测试，确保产品质量达标。
配置管理是网络安全的基石，确保资源的合法性与安全性。
通过标准化管理，确保构建过程的可复制/可还原和可追溯。
建立病毒扫描和数字签名中心，防止软件被篡改。

6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力

字数：0，页码：211, 210

6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键

字数：708，页码：211, 211
漏洞预警是客户对华为的基本要求
- 需迅速排查受影响产品版本和客户
- 使用配置管理系统追溯软件关系
产品配置与配置器是核心竞争力
- 实现对客户需求的快速定制和交付
- **“以客户为中心”**的原则
配置器是连接产品开发流与合同及其执行流的桥梁
- 支持合同履行、交付及回款全过程
随着工业4.0的到来，需实现自动化流水生产线

6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础

字数：0，页码：212, 211

6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁

字数：804，页码：212, 212
产品配置是衔接研发、销售、制造等环节的载体
- 承载客户需求与公司商业模式
- 配置器简化销售、交付等的工作量
配置器是连接IPD与LTC的桥梁
- 实现复杂商业模式的产品配置
- 保证产品物料齐套
Spart设计是商业模式的载体
- 承载价格并支撑验收与交互
- 负责销售策略与客户价值导向原则

6.7 产品数字化与运营

字数：0，页码：213, 212

6.7.1 产品数字化

字数：2259，页码：213, 215
产品数字化是华为数字化转型的基础
- 通过数字化技术提升用户体验、服务和商业模式
- 核心目标：实现企业创新和业绩增长
产品数字化包括：
- 产品对象数字化
- 产品作业过程数字化
- 产品运行态数字化
产品生命周期数据模型和标准的定义：
- 解决过去的孤岛式IT系统导致的数据割裂问题
- 数据模型和标准：
  - 包括数据资产目录、数据概念模型、数据逻辑模型及数据属性字段标准
- 数据的准确性和可获取性问题
产品数字化实现目标：
- 缩短上市周期
- 降低验证成本
- 提升决策效率
需构建的核心要素：
- 定义全生命周期数据模型和标准
- 生成数字模型，聚合全生命周期数据
- 数据服务化，确保数据同源和按需调用

6.7.2 产品数据治理

字数：1463，页码：216, 217
数字主线（Digital thread）用于高效聚合产品全生命周期和全价值网络数据
- 包含设计态、生产态、运行态数据聚合
- 连接物理设备与数字世界（IoT）
数字主线功能
- 定义和管理数字产品元模型
- 生成和管理数字产品模型
- 定义和管理数字化产品（Digital Twins）
- 高效低成本定义数据属性、服务、事件
数据服务化
- 提供同源、按需调用的API
- 便于获取、可信的数据管理
- 能力统一构筑，多处复用
- 支持业务多态的按需编排
数据管理内容与范围随业务变化而不断改变，存储、呈现、获取方式随技术发展演进

6.7.3 数字化运营

字数：2291，页码：218, 220
数字化运营是企业管理现代化的过程
- 从定性到定量，从“语文”到“数学”
- 基于一致、可信的数据进行理性分析与决策
数字化运营实现业务可视化、实时高效管理
- 通过数据平台与信息分析系统
- 提供支持，确保业务“现状可见、问题可察、风险可辨、未来可测”
案例：产品质量指挥系统建设
- 监控海量产品的质量状态
- 利用全球质量监控地图进行整体监控与数据分析
- 使用数字化运营提升分析效率，应对数十亿数据与50多个业务系统
数字化运营利用大数据技术展现更广阔前景
- 网络营销、研发流程执行与服务全网预防预测等领域
- 实现智能化分析，从而为客户提供更好的解决方案
关注分析结果，如单板与器件的寿命与性能表现，依据数据支持产品改进和管理决策

第7章质量管理

字数：379，页码：221, 222
从偶然到必然：华为研发投资与管理实践
护的重要参考，对风险单板进行聚焦管理，可极大地节省服务成本。该特性可
作为产品解决方案增值服务，为客户带来价值。
在组织工作模式改变方面，随着移动办公的方便性，数字化运营可支持移
动端，把E2E各领域数据推送到手边，可随时随地查询，用数据武装头脑。
除了移动化，数字化运营未来还可改变会议模式，在会议讨论过程中，多屏协
同，随时调用所需数据，主副屏配合展示业务分析数据，真正把会议室打造成
作战室，与会者可参考各种数据进行讨论与决策，从而进行产品智慧决策与
管理。
总之，没有量化就没有管理。随着产品数字化、各种自助分析工具及大数
据和人工智能分析技术的发展，产品传统化运营转化为数字化、精细化运营的
基础越来越好，前景越来越广阔，价值空间也越来越大。超越数据，实现价值
变现的时代已经来临。
208
第7章
质量管理

7.1 质量就是满足客户要求

字数：1212，页码：223, 224
质量是客户最基本的需求
- 客户不会明显提出，但永不妥协
在华为，质量定义为满足客户要求
- 标准是零缺陷
华为视质量为企业的生命
- 质量优先，以质取胜
目标是建立大质量体系
- 将客户要求传递到全流程、全价值链
- 全员参与和持续改进的质量文化
在华为，业务部门一把手是质量的第一责任人
质量与成本并不矛盾
- 一次把事情做对为最低运作成本
关键质量实践包括：
- 通过管理责任落实质量首要责任
- 每年开展TOPN持续改进
- 质量问责和质量奖制度
质量的定义经历了多个阶段：
- 从符合性质量到适用性质量
- 最终在ISO9000:2000中定义为“满足客户和其他相关方要求的程度”

7.2 华为公司质量方针和质量文化

字数：0，页码：225, 224

7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词

字数：883，页码：225, 225
零缺陷是相对于客户要求而言，客户需求决定是否需满足缺陷。
“客户”包括外部客户和内部客户，要求落实到每个环节。
华为自发展初期明确**“以客户为中心”**的价值观，质量管理不断扩展。
里程碑事件：
- 2000年9月，华为召开“颁奖”大会，深刻教育员工关于质量的重要性。
- 2007年3月，华为中高级管理者进行质量研讨，菲利浦·克劳士比著作《质量免费》热销。

7.2.2 质量优先，以质取胜

字数：4793，页码：226, 231
华为公司统一了质量的认识和核心理念
- 一个中心：第一次就把正确的事情做正确
- 四项基本原则：
  - 质量即符合要求
  - 质量系统的核心在于预防
  - 工作标准是零缺陷
  - 质量用不符合要求的代价来衡量
2015年5月，任正非首次提出**“大质量”**概念
- 扩展到全面质量管理体系
- 与ISO9000相结合，关注客户需求
华为的质量方针：
- 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词
- 质量优先，以质取胜
以用户体验为中心，提升质量竞争力
- 华为追求“质量高于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国”
- 企业利润来源于客户，质量是核心价值
与客户、供应商共同合作构筑质量
- 要求质量与期望传递至整个价值链
- 三点管理供应商：
  - 选择价值观一致的供应商
  - 优质优价，实施全流程评价
  - 巨额投资构建自动化质量拦截
尊重流程与规则，一次把事情做对
- 强调遵从流程的重要性
- 树立“不把问题留到下游”的原则
挥全球员工潜能，持续改进
- 通过QCC、TOPN等方法进行改进
- 公司文化鼓励自下而上的改进
与客户平衡机会与风险，实现可持续发展
- 主动响应客户需求
- 不将质量与快速响应看成矛盾
- 及时沟通风险，帮助客户决策

7.2.3 建设在"一次性把事情做对"基础上"持续改进"的质量文化

字数：904，页码：232, 232
面对社会和产业的发展，挑战会日益增加
需要与客户一起平衡机会与风险
华为承诺提供高质量的产品、服务和解决方案
- 核心检验标准为“体验”和“为客户创造价值”
- 客户体验包括每个环节的高质量感受
华为需重新认识以客户为中心
- 站在客户角度思考，超越客户期望
- 构建以最终用户体验为中心的质量理念
要在未来持续为客户创造价值

7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人

字数：1669，页码：233, 234
华为强调以客户为中心的质量管理
- 在每个客户界面活动中，客户和最终用户持续体验高质量
- 业务一把手是质量的第一责任人
设立了客户满意与质量管理委员会（CSQC）
- 轮值CEO为主任，确保各级组织深刻理解质量与客户诉求
建立逆向质量管理体系
- 每年召开用户大会，邀请全球重要客户提出改进意见
- 根据客户反馈建立TOP工作表单，组建质量改进团队
需定期审视客户满意度
- 包括产品质量及各环节体验，快速解决客户最关心的问题

7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中

字数：0，页码：235, 234

7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系

字数：2943，页码：235, 238
不断改善质量管理体系，跟随客户要求演进
落实“质量优先”战略，支撑“以质取胜”
- 各级一把手是质量的最终和第一责任人
  - 主要任务：
    - 明确质量目标，支持目标实现
    - 建立质量目标管理与激励机制
    - 建立质量问题回溯、问责与管理机制
每年轮值CEO设定质量目标
- 轮值CEO原则：
  - 质量未达业界最好，设定为业界最好
  - 已达最好，每年改进不低于10%
2010年，华为发文《质量诚信与产品质量结果的问责制度》
- 鼓励勇于暴露问题并及时解决，确保问题不再重犯
- 管理者因质量结果被问责，提升质量意识
每年组织“华为质量奖”评选
- 评判标准：客户视角与用户体验
- 激励内心追求高质量的个人与组织
- 近半获奖产品来自曾被问责的部门
IPD流程与质量管理体系统一
- 包括：管理职责、资源管理、产品实现、度量/分析/改进
管理职责：管理者明确质量目标，倡导“工匠”精神
资源管理：提供教育、培训和技能传承
产品实现：端到端流程，涵盖从开发到生命周期管理
度量、分析与改进：确保满足客户要求，持续驱动绩效改进

7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标

字数：1371，页码：239, 240
客户满意度是华为质量管理的总目标
- 客户是公司生存基础
- “成就客户”是华为核心价值观
客户满意意味着：
- 理解并超越客户需求与期望
华为质量测评体系包括：
- 第一层：客户满意度指标
- 第二层：面向结果的指标（产品应用、技术服务、生产交付）
- 第三层：面向过程的指标（来料、研发、服务过程）
客户满意管理流程：
- 获取客户声音
- 处理客户声音
- 闭环客户声音
实施日常管理，确保客户满意：
- 持续检视客户抱怨和需求
信守承诺，确保客户满意持续改进
每年对KPI指标改进，目标是优于行业标准

7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量

字数：818，页码：241, 241
客户抱怨：客户对产品或服务质量不满的反应，可能包括退货和投诉。
感知质量：客户相对于某种消费价格所感受到的质量水平。
期望质量：客户购买前对产品质量的主观预期。
客户满意度：客户对交付产品或服务的满意程度。
管理者要求：
- 以客户为中心的重要性沟通，每年至少一次。
- 在本层级进行客户满意度专项管理评审。
- 持续回答“如何让客户更满意”的问题。
投诉管理要求：
- 各部门总裁为客户投诉处理总负责人。
- 处理责任人至少为三级部门主管。
- 国内客户投诉需在半天内致电安抚客户。

7.3.4 融入IPD的产品质量管理

字数：3897，页码：242, 246
华为在产品质量管理中融入IPD流程
- 主要活动包括质量目标与要求建立、质量策划、质量控制、质量改进
- 质量策划旨在根据客户和相关方的要求策划实现质量目标
- 质量控制旨在验证是否达成质量要求
- 质量改进致力于提升满足质量要求的能力
IPD产品质量管理活动
- 理解和确认客户要求
- 制定、评审、监控产品质量计划
  - 由PQA负责制定，PDT核心组参与
  - 根据项目要求和过程偏差进行监控
- 实施阶段质量评估
  - 在里程碑点开展质量评估，如TR和XR评估
- 产品合同制定、签署、验收和评估
质量策划细节
- 涉及目标策划、过程策划、控制策划、组织策划、改进策划
- 明确目标、过程及控制标准
- 输出质量计划文档并实施监控
质量控制要点
- 消除不合格因素以满足质量要求
- 通过流程执行和关键质量点的检验/验证
- TR阶段质量评估细分为三个阶段
质量改进目的是提升质量水平，通过消除系统性问题以保证新水平的达成

7.4 软件质量管理的发展

字数：833，页码：247, 247
软件质量管理通过PDCA循环实现质量改进，并需固化在流程体系中。
在IPD产品质量管理中，质量改进与项目开发目标结合，确保客户和组织层面的需求落实。
常见改进场景：
- TOPN项目
  - 适用场景: 自上而下的改进。
  - 来源: 上级组织或开发团队识别的改进需求。
  - 输出: 组织级别改进需求及质量目标。
- 落入产品包需求
  - 适用场景: 针对产品包功能和质量属性的改进。
  - 来源: 技术类问题及内部改进诉求。
  - 输出: 刷新包需求、质量目标审视和调整。
- QCC
  - 来源: 基层员工自发组织的质量改进活动。
  - 关注: 改进效果，无特别输出要求。

7.5 质量与成本的统一

字数：2536，页码：248, 250
传统观点认为质量与成本是对立的，需要选择最佳均衡点。
- 20世纪80年代起，新的认识认为不存在均衡点。
- 质量是满足要求，一次做到正确，总成本最低。
- 做好质量管理，综合成本最优；质量管理越好，成本越低。
2006年，徐直军指出：
- 提高投资决策质量是最大的降成本。
- 若立项决策不严谨，导致高成本、低竞争力的产品。
- 30%以上的产品版本未上市，机会成本巨大。
费敏在华为大学提到：
- 通过流程提升质量，效率最高、成本最低。
丁耘在2006年研发质量大会强调：
- 过去质量和成本被视为矛盾，现将两个部门合并协同。
- 公司实现年年降成本并保持质量提升。
原有组织分散，如各部门，现已整合为产品线质量与运营部。
华为价值观转向**“高质量”，追求质量、成本与进度的提升以“提升竞争力”**为核心。

第8章成本管理

字数：9，页码：251, 252
第8章
成本管理

8.1 成本是客户的核心需求

字数：267，页码：253, 253
成本是客户的核心需求，是产品的核心竞争力。成本工作的关键在研发，通过
IPD成本管理设立成本基线要求，并在设计中构筑成本的竞争力。研发的成本管理不
仅聚焦于创造毛利，一方面还要放眼公司内部运作，无论软硬件产品，都要统筹全流程、
全生命周期总成本；另一方面还要延伸到客户的使用，既要考虑其CAPEX，又要考虑
OPEX，客户使用全生命期内的总成本是客户的核心需求。
在满足客户需求，占领市场的同时，产品、版本、平台、组件构件、CBB、备件种类、
器件BOM清单，都应该是越少越好，以带来全流程、全生命周期的维护工作和成本
的全面降低。

8.2 成本是核心竞争力

字数：600，页码：254, 254
通信行业要普惠全球80亿人，成本必须降低。
- 电信运营商采购设备如ADSL和GSM成本过高，影响用户广覆盖。
- 早期WCDMA虽然技术优越，但因成本劣势，无法与GSM竞争。
- 最终用户关注的是手机成本，系统设备的投资比率约为1:100。
在过去20多年中，持续创新降低网络建设和用户使用成本。
- 运营商因成本降低而实现做大做强。
- 成本是运营商的核心需求，也是华为产品设计的关键要素。

8.3 如何构筑成本竞争力

字数：0，页码：255, 254

8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求

字数：579，页码：255, 255
成本是市场竞争的关键制胜因素之一
- 成本控制应从产品价值链的角度进行
- 实行目标成本控制
  - 依据是产品的竞争性市场价格
华为在历程中将成本与质量视为核心竞争力
- 2006年，费敏强调成本是成功的关键
  - 成本优势是核心竞争力
2009年，徐文伟指出：
- 产品价格由客户和竞争决定
- 必须关注内部TCO和产品生命周期成本
  - 维护成本、耗电、机房面积等因素影响竞争力

8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本

字数：0，页码：256, 255

8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力

字数：5016，页码：256, 261
构筑成本竞争力的关键步骤:
- 管理者职责:
  - 一把手为第一责任人。
  - 确定清晰的成本目标、成本战略和重点发力方向。
  - 监控和落实组织职责及持续改进机制。
- E2E全流程、全生命周期实施成本管理:
  - 早期关注于硬件BOM物料成本，后期关注扩展成本。
  - 计划设计前端是核心。
  - 在2006的研讨会上，强调关注决策失误的成本浪费。
提高投资决策质量为降低成本:
- 决策不严谨造成亏损，需深度分析和调查。
- 优化决策过程减少产品和版本的浪费。
在架构和设计中构筑E2E成本竞争力:
- 项目Charter阶段提出成本目标。
- 强调设计方案的简化以降低成本。
- 合作和外部采购以减少无效开发。
- 整合软件优化与硬件成本管理。
持续通过设计降低成本:
- 目标包括硬件BOM、软件、制造、运输及服务成本。
- 强调模块化设计与归一化降低存货成本。
- 改进服务环节如安装和维护以降低相关成本。
优化服务环节的成本:
- 安装、调测和维护机制需创新。
- 自动化调测工具从40小时降至0.5小时。
- 维护资料改进以提高效率。
结论:
- 目标为在架构和设计阶段实现E2E成本竞争力，确保成本管理全方位落实。

8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力

字数：2566，页码：262, 264
第8章成本管理
- 人员需现场支持解决问题
- 故障单板寄回分析
- 建立和更新设计规范和质量标准
- 不允许发货未达质量要求的产品
- 远程升级显著降低成本
- 全方面考虑服务环节成本
- 参与市场环节降低客户的OPEX、CAPEX
  - 研发参与合同评审实现双赢
- 强调E2E成本竞争力，关注全流程和生命周期成本
归一化、标准化构筑规模优势
- 采购规模达到数百亿元
- 减少规格和配置种类，降低平台和器件数量
- 改变观念：
  - “细分硬件配置” vs “归一化、标准化”
- 电路板数量归一和设计标准化
  - 电路板的全流程和维护成本高
- 电路板尺寸标准化
  - 强化尺寸规范，减少新尺寸的生产成本
- 机柜、插框、接插件等物料归一化
  - 重点管理结构件物料，降低采购成本
- 器件选型归一化和复用
  - 制定可选型器件规范，提升管理效能

8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力

字数：883，页码：265, 265
华为PDT在器件选型方面受控，优选器件库中的器件。
若需新器件，需充分理由，不然只能选优选器件。
工程辅料与配套件设计归一，降低总成本。
- 基站成本占总成本的一部分，需考虑整体方案。
- 优化设计可节省大量费用。
通过架构和平台实现共享，降低全流程、全生命周期成本。
- 成功产品的核心在于低成本的稳定平台和架构。
- CDMA产品线在困难时期以最小投入做出最佳产品。

8.4 成本与质量的关系

字数：1175，页码：266, 267
成本与质量是客户的核心需求，密不可分，需要整体考虑。
任正非强调优先考虑质量，追求提升竞争力。
成本和质量需全员意识，视为Zero Resource, More Return的管理改进。
华为要求研发牵头，全力清理BOM，避免高成本及冗余物品。
应用价值工程（VE）法，从前端构筑成本竞争力，追求功能与成本的最佳平衡。

8.5 成本管理组织

字数：1255，页码：268, 270
成本管理是投人产出最高、最值得长期耕耘的工作
- 从新员工入职第一天开始灌输成本和质量观念
成本管理与质量管理要高效协同
- 成本优化伴随质量风险
- 优先考虑质量，提升产品竞争力
抓好质量也是降成本
- 一次性把事情做对是低成本
- 提高投资决策质量，避免浪费
质量优先构筑成本竞争力
- 质量与成本必须统一
- 质量和成本都是设计出来的
应用价值工程VE方法
- 降低成本并保障质量
华为成本管理组织分三层：
- 公司管理团队：确定成本战略
- 成本委员会：负责制定成本策略、目标
- 各业务部门：负责具体措施落地
成本部的具体职责：
- 支撑成本管理组织运作
- 探索成本优化方法论
- 持续积累低成本基线
- 成本文化建设，提升全员意识

第9章变革管理和持续改进

字数：775，页码：271, 271
华为的变革是为了适应实际和趋势
变革需要决心、勇气和智慧，以及领导力
成功原因：
- 高层的决心和领导力，如“先僵化，后优化，再固化”
- 文化价值观支持，如“一切为了为客户创造价值”
- 变革方案的正确性，如IPD的成功验证
- 执行力，包括成功的产品开发实践和优秀团队
- 研发组织结构的变革，如2002年的产品线大变革
- 精心做好试点，充分准备和全力以赴的投入

9.1 IPD管理变革突破

字数：0，页码：272, 271

9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素

字数：310，页码：272, 272
和摸索出的一套符合华为实际的IPD初步方案，是后来推行IPD的基础。
7.管理变革的节奏。变革是通过影响人的思想进而改变人的行为和做事方式的，
变革的节奏非常重要。华为采用关注（培训与“松土”，获得理解和支持）、发明（不
断优化验证提升效率，适应新业务）、推行（30%推行，全面推行）、持续改进的变
IPD变革是华为研发走向世界级的现代化之路。华为坚持虚心学习世界领先企业
的先进管理体系，不断转化成自身的素质和内功。IPD变革大致分为突破期、全面推
行期、与时俱进三个阶段。华为基于每年TPM评估，不断优化改进，经过20年的努力，
使IPD成为一个有生命的管理体系，支撑华为全球业务的不断拓展，成为世界级领先
企业。

9.1.2 沉下心来，穿一双"美国鞋"

字数：453，页码：273, 273
从偶然到必然：华为研发投资与管理实践
9.1IPD管理变革突破
认同IPD变革成功的第一步。
09.1.1高层的大力支持是业务变革成功的首要因素
IBM资深顾问Stas曾参与过很多公司的业务变革项目，有很多项目失败
了。他认为失败的最主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什
么通过IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支
持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据Stas回忆，郭士纳总是要求IBM
的高层领导去亲自参与IPD、供应链的变革，有的高级干部因为没有做到而被
解聘。
任正非等华为高层领导从项目初期开始就非常支持IPD业务变革。任正
非多次在各类会议上发表讲话，反复强调IPD对华为的重要性。“IPD关系到
公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。不
要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到
IPD里来。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，
否则我们无法整改。”
260

9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土

字数：1655，页码：274, 275
任正非强调变革的必要性，华为需提高效率以应对未来员工增长。
全流程变革不可仅限于研发部门。
沟通的重要性：变革需上下级、同事及团队间充分沟通。
- 沟通目标明确：需帮助主管和员工理解变革好处，鼓励参与。
IPD培训需做到家喻户晓，高层应亲自推动。
1999年3月1日，华为启动IPD业务变革项目。
- 项目分为关注、发明、推广三个阶段。
变革的痛苦但必要，需准备应对员工的担忧。

9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的

字数：997，页码：276, 276
IPD方法论的理解和支持是通过“松土”实现的
- 培训对象为公司所有三级以上管理者
- 3月到4月底，IBM顾问对200位管理者进行了培训
- 5月中旬，IPD核心项目组成员展开多场培训，累计参与人数达1340人
IPD是长期且实践性强的项目
- 成立变革沟通小组，开展多种宣传和培训
- 宣传沟通为变革项目的重要任务
各功能领域开展针对性培训与研讨
- 权重在产品开发中的失败与自省
任正非强调理解与运用的重要性
- 目标是缩短研发周期，提高质量与市场竞争力
- 强调全力以赴学习和改进的必要性

9.2 IPD全面推行

字数：841，页码：277, 277
IPD流程设计与试点PDT紧密联系
- 选择4个试点PDT进行验证
- 逐个依次展开，逐步完善流程
试点PDT目的：
- 验证新设计的IPD流程
- 验证新实施的IT工具，如PDM
- 培养具有实际运作经验的员工
在高亮阶段，各流程设计与试点运作异步交叉进行

9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功

字数：616，页码：278, 278
华为在2002-2010年推进IPD全面实施，不断优化管理体系。
培养了一批具备IPD实操经验的PDT经理和成员，确保推行阶段人员准备充足。
成功开发4个采用IPD流程的实际产品项目。
引导者在PDT日常运作中发挥重要作用，目标是帮助团队独立运作。
“师傅领进门，修行在个人”，IPD思想需在华为内部生根发芽。

9.3 IPD面向未来发展

字数：876，页码：279, 279
引导者的职责由更多掌握技巧的管理者完成，促成了华为运作的良性循环。
2001年，ESR（IPD30%推行项目之一）引入引导者角色，标志着华为工作方法的巨大转变。
- 产品开发不一样，“引导者的出现使工作由被动变为主动”。
2001年，30%的新启动产品研发项目全面推行IPD，2002年全部推行。
引导者负责指导PDT，使其成员获得独立运作的技能。
- 他们的角色多样，包括教练、啦啦队长、治疗专家等。
管理体系保障了IPD的成功推行，华为基于9个产品线组建9个IPMT。

9.3.1 服务产业

字数：692，页码：280, 280
IPD管理体系是研发的重要使能器
- 基于项目和团队的模型
- 不随个人和流程变化而变化
华为建立了IRB和IPMT
- 选择相应项目组建PDT
- IRB和IPMT负责决策与资源调配
- PDT负责具体开发任务
2002年，IPD全面推行
- 所有产品线按IPD流程运作
成功不代表未来的可靠向导
- 需灵活应用文化与经验
- 目标是优化研发组织，缩短流程，提高效率

9.3.2 消费者业务

字数：2303，页码：281, 283
2011年，华为业务扩展到消费者业务。
消费者业务包括手机、电脑、智能穿戴、智能家居等。
消费者业务特点：
- 需求洞察能力和设计能力是关键。
- 产品推出时间短，一般为6个月到1年。
- 产品生命周期短，管理不善会导致库存风险。
- 产品上市需精心策划，营销与供货需协调。
- 采购量大，但存在腐败风险。
2018年，消费者业务收入达3489亿元，占公司总收入的48.4%。
IPD面向消费者业务的发展：
- 需建立适合消费者业务的流程和管理体系。
- 华为借鉴诺基亚、苹果、三星、OPPO、vivo、小米的成功经验。
- 重点在产品质量、用户体验和服务的提升。

9.3.3 企业业务

字数：2461，页码：284, 286
企业业务特点
- 2011年华为成立企业业务BG
- 面向政府、金融、交通、能源、互联网、媒体、教育、制造、零售等广泛行业
- 运营商业务为全球标准化，企业业务为本地化，差异显著
  - 客户多、形态多，销售模式需改变
    - 借助媒体、广告、互联网接触客户
    - 共享已知交易平台
    - 产品和解决方案需简单易用
    - 依靠标准化流程与IT系统
- 产品要求
  - 系列化规格，简化交易和服务
  - 三标一免与3免9自
  - 对技术要求不敏感，解决实际问题
  - 符合行业标准，展示特征
运营商与企业业务差异
- 运营商业务客户类型集中，目标清晰
- 市场标准化程度高
- 合作伙伴联合创新与解决方案
- 报价和定价策略区别
- 渠道生态链与销售模式灵活

9.3.4 云服务业务

字数：1442，页码：287, 288
云服务转型带来的变化
- 所有企业必须以云的方式面向客户
- 云服务成为基本商业模式
- 帮助客户和伙伴实现商业变现是华为的必然选择
云软件的商业模式变化
- 由卖license到卖服务（托管）方式
- 软件部署由分散小规模转为集中大规模
- 客户期望更快、更新、更好的特性和服务
- 云服务商业竞争的法宝是快和体验
云软件的系统架构变化
- 由Silo、分层模型转为面向服务的架构（SOA）
- 从单租户、集中式转为多租户、服务化、分布式
- 软件子系统关注精、专业及接口的标准化
云软件的开发模式变化
- 全功能团队/FullStack工程师
- 小团队进行自我激发、规划、决策、交付

9.4 TPM与持续改进

字数：0，页码：289, 288

9.4.1 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要

字数：726，页码：289, 289
云服务的核心竞争力是快和体验，依靠小团队和个人自我激发。
DevOps促进软件开发、技术运营和质量保障的沟通协作，具备5～10倍的TTM和效率优势。
DevOps是商业模式变革的必然趋势。
随着华为IT企业业务的兴起，客户逐渐扩展到公有云用户及终端消费者。
2017年，华为成立CloudBU开展云服务业务。
华为云战略为坚定投入以构建云服务核心能力和生态。
需要改变的方面包括：
- 商业决策：基于商业案例的定期审视。
- 营销模式：采取互联网营销模式。
- 产业链和生态：建立新运营模式下的联盟合作、软件合作伙伴管理及价值分配机制。

9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系

字数：9894，页码：290, 301
持续改进使IPD变成有生命的管理体系
- IPD（集成产品开发）并不是一个静态体系，经过20年不断演变。
- 华为每年基于TPM（变革进展指标）评估和优化IPD。
- 推行IPD的公司不一定都能成功，华为通过变革进展衡量指标来监督效果。
- TPM建立了一套持续改进机制，以提升客户满意度和经营绩效。
  - 识别研发过程中的改进机会。
  - 提升研发质量与效率，降低成本与风险。
- 企业在市场竞争中需关注产品质量、服务质量和成本控制。
  - 客户选择的标准是质量好、服务好且价格低的产品。
  - 长期高成本将导致企业无法持续发展。
- 管理是企业动力的源泉，技术进步容易但管理变革更具挑战。
- 企业间的竞争实质上是管理竞争与综合实力的比拼。
- 变化是唯一不变的，企业需持续改进以提升核心竞争力。
- 华为倡导不懈的持续改进以接近业界最佳管理水平。
- 华为核心价值观强调个人、团队与组织之间的持续改进。
- 通过持续适应市场与客户需求，保持IPD管理体系的活力。
- 华为在过去20年优化了IPD的8个版本，为通信业务的成功奠定基础。
- 向未来展望，华为已经明确提出通过IPD2.0变革来达到2030年战略目标。
- 任正非指出，人类探索真理的过程涉及否定、肯定、再否定的反思、自我改进。
- 自我批判与改进成为华为文化的一部分，确保未来的持续进步。

从偶然到必然 华为研发投资与管理实践